بررسی رابطه بین نوع ساختار سازمانی و عدالت سازمانی با خودکارآمدی حرفه ای اعضای هیأت علمی دانشگاه یاسوج

پایان نامه کارشناسی ارشد علوم تربیتی

گرایش مدیریت آموزشی

همراه با پرسش نامه

84 صفحه

چکیده:

هدف کلی از پژوهش حاضر بررسی رابطه­ بین نوع ساختار سازمانی و عدالت سازمانی با خودکارآمدی حرفه ای اساتید دانشگاه یاسوج بود. جامعه تحقیق شامل 160 نفر عضو هیأت علمی دانشگاه یاسوج بود، که با استفاده از روش نمونه‌گیری تصادفی طبقه‌ای، 113 نفر به عنوان نمونه  انتخاب شدند. ابزار پژوهش، مقیاس اندازه ­گیری نوع ساختار سازمانی (ترک زاده و محترم، 1390)، مقیاس عدالت سازمانی (مورمان و نیهوف، 1993) و مقیاس خودکارآمدی حرفه ای (ریگس و همکاران، 1994) بود که پس از محاسبه روایی و پایایی، توزیع و جمع‌آوری شد. نتایج حاصل از آزمون تی وابسته نشان داد که ساختار بازدارنده، نوع ساختار غالب دانشگاه یاسوج می باشد. نتیجه آزمون تی تک­ نمونه ­ای مشخص نمود که میانگین­ های انواع عدالت سازمانی (توزیعی، رویه ای و مراوده ای) به اضافه میانگین­ عدالت سازمانی و میانگین­ احساس خودکار آمدی حرفه­ ای اساتید کمتر از حداقل سطح کفایت (Q1) می باشد. محاسبات انجام شده با استفاده از روش آماری رگرسیون چندگانه نیز نشان داد که نوع ساختار دانشگاه، دارای رابطه معنی ­داری با عدالت سازمانی و احساس خودکارآمدی حرفه­ ای اساتید است. بررسی رابطه­ بین نوع ساختار سازمانی با واسطه نوع عدالت سازمانی با احساس خودکارآمدی حرفه­ ای اساتید با استفاده از مدل معادله­ ی ساختاری، نشان داد که احساس خودکارآمدی حرفه ­ای اساتید از طریق  متغیرهای نوع ساختار سازمانی (تواناساز و بازدارنده) با واسطه نوع عدالت سازمانی (رویه ­ای، مراوده­ ای و توزیعی) با یکدیگر، پیش­ بینی می ­شود. بین ساختار سازمانی دانشگاه با احساس خودکارآمدی حرفه ­ای اساتید رابطه ­ی مثبت و معناداری (01/0≥ P و 48/0 = β) وجود دارد. همچنین بین عدالت سازمانی با احساس خودکارآمدی حرفه ­ای اساتید (01/0≥ P و 52/0= β) نیز، رابطه­ ی مثبت و معناداری وجود دارد.

کلید واژه ها: ساختار سازمانی، عدالت سازمانی، خودکارآمدی حرفه ای، اعضای هیأت علمی، دانشگاه

دانلود مقاله درمورد ساختار سازمانی

ساختار سازمانی

مقاله ای مفید و کامل

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب* 

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه:34

چکیده :

ساختار سازمانی

با استفاده از ساختار سازمانی[1] کارها به صورت رسمی تقسیم ، گروه بندی و هماهنگ می شود. برای مثال ، از گذشته های دور شرکت جانسون اند جانسون فعالیتها را به واحد های نیمه مستقل واگذار کرده ، امور را برحسب نوع محصول سازماندهی نموده وبه مدیران واحدهای مختلف آزادی عمل نسبی(از نظر تصمیم گیری) داده است.

هنگامی که درصدد طرح ریزی ساختارسازمان بر می آیند یابد به شش عامل یا رکن اصلی توجه کنند. اینها عبارت انداز : تقسیم کار ،گروه بندی کارها، زنجیره فرماندهی، حوزه یا قلمرو کنترل، تمرکز و عدم تمرکز و سرانجام رسمی نمودن کارها .

تقسیم کار

درنخستین سالهای قرن بیستم،هنری فورد ازطریق تولید اتومبیل به وسیله یک خط مونتاژ به شهرت و ثروت زیادی رسید. به هرکارگر شرکت کاری خاص و تکرای واگذارشده بود، برای مثال یکنفر تنها باید چرخ جلو سمت راست را به اتومبیل وشخصی دیگر درجلوی سمت راست را نصب نماید. با تقسیم کارها و به استاندارد درآوردن آنها، که می بایستی بارها وبارها تکرار شود، شرکت توانست با نرخ یا سرعت بسیاربالایی اتومبیل تولید کند و هرکارگر مهارت محدود و ویژهای داشت.

فورد نشان داردکه اگرکارگران در کاری خاص تخصص پیدا کنند کارایی به میزان زیای افزایش می یابد . در زمان کنونی برای بیان تقسیم بندی کارها به اجزای کوچک تر از عبارت یا اصطلاح «تقسیم کار»[2] استفاده می کنند.

مقصود از تقسیم کار این است؛ به جای این که تمام کار به وسیله یک نفر انجام شود باید آن را به مراحل متعدد تقسیم کرد و هر مرحله را به عهده فردی خاص گذاشت . در واقع، افراد تنها درانجام بخش محدود یا خاصی ازکار تخصص پیدا می کنندو نه درهمه کارها.

درآخرین سالهای دهه 1940، بیشتر شرکتهای تولیدی و شرکتهای صنعتی ،کارها رابه صورتی دقیق تقسیم کردند. مدیریت این را به عنوان وسیله ای مناسب برای به کارگیری مهارت کارکنان ، به صورتی کارا ، مورد توجه قرارداد. دربیشتر سازمانها ،تعدادی ازکارها به مهارتهای زیادی نیاز دارندو برخی از آنها را می توان به وسیله افراد آموزش ندیده انجام داد. مثلاً اگر قرار باشند، همه افرادی که دریک واحد تولیدی کار می کنند مهارتهای لازم را داشته باشند، درآن صورت به استثنای مواردی که نوع کار(که حقوق بالایی می گیرند) باید به کارهایی مشغول شوندکه کارگران ساده وبدون مهارت از عهده انجام آنهابر می آیند. درچنین وضعی سازمان باید برای انجام کارهای ساده حقوق بسیاربالایی بپردازد و درنتیجه نمی تواند ازمنابع موجود به صورتی مؤثر وبا راندمانی بالا استفاده کند(درنتیجه سازمان عدم کارایی خواهد داشت).

اگر کارها تقسیم شوند،سازمان می تواند در بسیاری از موارد کارایی خود را بالا ببرد یا مانع از عدم کارایی شود.کارگر یا کارمند در اثر تکرار ،مهارت لازم رابرایانجام کارها کسب می کند. او پس از انجام یک کار (کنار گذارن اسباب و لوازم) و پرداختن به مرحله دیگری ازکار، وقت کمتری را از دست می دهد. مسأله مهم دیگر این است که از دیدگاه سازمانی آموزشهای تخصصی از کارایی بالایی برخوردارند. یافتن وآموزش دادن افراد برای انجام کارهای خاص وتکراری چندان مشکل نیست وهزینه کمتری باید برای آن صرف کرد. سرانجام این که ، ازطریق تشویق به ابتکار عمل واختراع دستگاههای جدید، تقسیم کار می تواند موجب افزایشکارایی گردد.

درنیمی از سالهای این قرن، مدیران، تقسیم کار را به عنوان یک منبع بی پایان برای تولید یا بهره وری فزاینده می دانستند. آنها تاحدی درست می اندیشیدند ، زیرا تخصص به میزان زیادی کاربرد داشت و درسایه مهارتهایی ویژه ، تولید و بهرهوری، افزایش می یافت . ولی در دهه 1960 مدارک و شواهدی به دست آمد که موجب کاهش کارایی (عدم صرف جویی اقتصادی ) می شد وبه صورت خستگی ، کسالت ،تنش ،کاهش تولید، کیفیت ضعیف، افزایش میزان غیبت و جابه جایی زیاد کارگران متجلی گردید و این بیش از صرفه جویی های اقتصادی بود . درچنین مواردی مدیران می توانستند با گسترش دامنه فعالیتهای شغلی کارایی را افزایش دهند. گذشته از این ، برخی ازشرکتها به این نتیجه رسیدند که اگر به افراد کارهای مختلفی را واگذار کنند وبه آنها اجازه بدهند تمام کار را یک تنه انجام دهند یا آنها رابهصورت تیم هایی درآورند که فرد درون آن بتواند با استفاده ازمهارتهای مختلف کارهای گوناگون انجام دهد، بازده، تولید، و بهره وری افزایش می یابد و درنتیجه رضایت شغلی کارکنان هم بیشتر می شود.

اگر چه در زمانی کنونی همه مدیران تقسیم کار را پدیده ای منسوخ شده به حساب نمی آورند، ولی آن را به عنوان یک منبع پایان ناپذیر افزایش تولید هم تلقی نمی کنند. آنهادریافته اند که دربرخی ازموارد تقسیم کارموجب صرفه جویی های اقتصادی می شود واگر در این را ه زیاد روی کنند مسائل و مشکلاتی به بار خواهد آمد. برای مثال ، می توان مشاهده کرد که درساندویچ فروشی مک دونالد کارکنان دارای مهارتهای مختلف درفروش، بسته بندی و عرضه محصول هستند و دربسیاری از سازمانهای بهداشتی هم افرادی را مشاهده می کنیم که دارای تخصص های مختلف می باشند.

ازسوی دیگر برخی از شرکتها(برای مثال : شرکت ساترن) توانسته اند باگسترده تر نمودن دامنه کارها و کاهش تخصص به موفقیت های چشم گیری دست یابند.

گروه بندی کارها[3]

پس از تقسیم کارها ، سازمان باید مجموعه ای از کارها را دریک گروه قراردهد و سپس گروهها را هماهنگ نماید . از این رو ،سازمان از طریق تشکیل وایر با گروههای ویژه، کارها را به گروههای مختلف و تا حدی تخصصی تقسیم می کند.

یکی از راههای شناخته شده این است که کارها را برحسب وظیفه گروه بندی کرد. مدیر یک واحد تولیدی، کارهای واحد را به صورت زیر طبقه بندی می کند: مهندسی، حسابداری،تولید ، کارگزینی وخرید. بدیهی است که تشکیل دوایر برحسب نوع وظیفه در بسیاری از سازمانها کارساز واقع می شود. وقتی هدفها و فعالیتهای سازمان تغییر میکند فقط کافی است گروه بندی جدیدی به عمل آید . امکان دارد یک بیمارستان دوایری را برای کار پژوهش ، مراقبت از بیماران، حسابداری و از این قبیل به وجد آورد. مزیت عمده چنین شیوه گروه بندی این است که می توان با دسته بندی کردن افراد متخصص برمیزان کارایی افزود چون کارها در دست دوایر مختلف قرار گیرد، سازمان می تواند با گماردن افرادی که دارای مهارتهای مشابه هستند(درواحد های مشابه) به گونه های مختلف صرفه جویی ها اقتصادی کند.

با توجه به نوع محصول هم می توان کارها را گروه بندی کرد و دوایری به وجود آورد برای مثال، در شرکت فراورده های نفتی سان، هریک از سه گروه محصول عمده شرکت (سوخت،روغن و داروهای شیمیایی) زیر نظر یک مقام مسئول و یک معاون قرار دارد که وی درآن کار متخصص بوده و مسئول همه کارهایی است که درآن خط تولیدی انجام می شود. برای مثال، هریک ازآنان مسئول تولید و بازاریابی گروه مربوطه می باشند. از مزیتهای اصلی این شیوه گروه بندی، بالا بردن میزان مسئولیت در مورد عملکرد است، زیرا همه فعالیتهای مربوط به یک محصول خاص زیر نظر و هدایت یک مدیر قرار می گیرد. اگرکارهای یک سازمان به صورت ارائه خدمات باشد(و نه تولید محصول) می توان گروههای مستقلی تشکیل داد. برای مثال، دریک سازمان حسابرسی دوایری برای امور مالیاتی ،مشاوره ،حسابرسی و از این قبیل وجود دارد. هریک خدمات مشخصی ارائه می کندو هرمجموعه از کار زیر نظر یک مسئول یا مدیر واحد اداره می شود.

همچنین سازمانها فعالیتهای خود را برمبنای منطقه جغرافیایی هم گروه بندی می کنند . برای مثال: برخی از سازمانهای بزرگ برای منطقه های غرب ، جنوب، غرب میانه وشرق(آمریکا) مدیرهای فروش جداگانه دارند . در واقع هر یک از این منطقه ها به صورت دایره ای سازمان است که بر اساس منطقه جغرافیایی ، پراکنده باشد درآن صورت یکی از راههای مناسب برای گروه بندی کارها این است که آنها را برحسب منطقه های جغرافیایی گروه بندی کرد.

شرکت نورد ولوله رینالدر که درنیویورک قرار دارد، دوایر تولیدی خود را برحسب فرایند تولید تعیین کرده است. این دوایر عبارت اند از : ریخته گری، قالب بندی ، پرداختو کنترل ، بسته بندی و حمل. این نمونه از سازمانی است که دوایر آن برحسب فرایند تولید سازمان یافته اند و هرواحد در بخش خاصی از تبدیل آلومینیم به نورد و لوله تخصص دارد.   فلز وارد یک کوره بزرگ می شود، سپس به دایره منگنه ارسال می گردد در آنجا به لوله تبدیل می شود، سپس لوله ها را به واحد مربوطه می فرستند تا درآنجا شکل و اندازه آنها تعیین گردد و سرانجام آن را به واحد پرداخت می فرستند و لوله ها به اندازه های مشخص بریده و صیقل داده می شوند و درمرحله نهایی مورد باررسی و کنترل قرارگرفته و به واحد حمل تحویل می شوند. ازآنجا که در هریک از این مراحل باید مهارتهای مختلفی داشت، این روش مبنایی را به دست می دهد که می توان بر آن اساس فعالیتهای همگون را در یک گروه قرار داد.

و باز شیوه دیگری از گروه بندی (تشکیل دایره) وجود دارد که سازمان برحسب نوع مشتری گروه بندی می شود. برای مثال ، فعالیتهای فروش دریک دفتر مستقر می گردد و باز این دفتر به صورت سه دایره در می آید که آنها عبارت اند از: خرده فروشی، عمده فروشی و مشتریان دولتی .یک دفتر حقوقی بزرگ فعالیتهای خود را برحسب نوع کارهایی که به انواع مشتریان ارائه می کند، گروه بندی می نماید. مقصود این است که درهرواحد یا دایره به مسأله های خاص                   می پردازند،کارکنان هر دایره در امور ویژه ای تخصص دارند و مشتریان ،با توجه به نوع مسأله یا مشکلی که دارند باید به دایره یا واحد مربوطه مراجعه کنند.

امکان دارد در یک سازمان بزرگ از انواع گروه بندیها استفاده شود. برای مثال، در یک شرکت بزرگ الکترونیک در ژاپن دوایری وجود دارد که درآنه فعالیتها برحسب ساخت، تولید ونیز برحسب نوع فرایند گروه بندی شده اند . دوایر فروش بر اساس هفت منطقه جغرافیایی فعالیت می کند و هر منطقه فروش با توجه به چهار گروه یا دسته از مشتریان ، کارهای خود را مشخص کرده است. ولی چنین به نظر می رسد که از دهه 1990 سازمانها به صورت یکی ا زدو روش زیر عمل می کنند. نخست فعالیتهای خود را باتوجه به نوع مشتری گروه بندی می نمایند تا بدین وسیله بتوانند به خواستها و نیازها به وجود می آید به سرعت واکنش نشان دهند، که دراین میان در برخی ازآنها به مشتریان ویژه تأکید بیشتری می شود. گروه دوم سازمانهایی هستند که کارها یا فعالیتهای خود را برحسب وظیفه گروه بندی کرده اند واز این تیم هایی را تشکیل داده اند که دربرگیرنده مقدار زیادی ازوظیفه هایی است که به صورت سنتی به یک دایره از سازمان داده می شد. همان گونه در فصل 8 بحث کردیم، به سبب وجود مهارتها و پیچیده تر شدن کارها، سازمانها تیم هایی تشکیل داده اند که اعضای آنها از تخصص گوناگون برخوردارند و می توانند عهده دار وظایف گوناگون شوند.

و...

NikoFile

ساختار سازمانی استانداری‎

چکیده :

 استانداران در قلمرو مأموریت خویش بعنوان نماینده عالی دولت، مسئولیت اجرای سیاستهای عمومی کشور در ارتباط با وزارتخانه‌ها، مؤسسات و شرکتهای دولتی و سایر دستگاههایی که به‌نحوی از بودجه عمومی دولت استفاده می نمایند. نهادهای انقلاب اسلامی، نیروهای انتظامی، شوراهای اسلامی شهر و شهرداریها و مؤسسات عمومی غیر دولتی را عهده دار خواهند بود. نیروهای نظامی در چارچوب وظایفی که در ارتباط با امنیت مناطق دارند، تحت نظارت استانداران عمل خواهند کرد. استاندار بعنوان نماینده عالی دولت در برابر رئیس جمهور و هیأت وزیران مسئول بوده و بعنوان نماینده وزارت کشور مسئولیت اجرای وظایف و اختیارات آن وزارت در استان را عهده‌دار خواهد بود و در مقابل وزیر کشور پاسخگوست.

فهرست :

شرح وظایف استانداران و فرمانداران

هسته گزینش

حراست

منشور اخلاقی و سازمانی حراست

وظایف حراست به طور خلاصه

اهداف و وظایف دفتر امور خانواده و بانوان

اهداف و وظایف بازرسی وارزیابی عملکرد

اهداف و وظایف حوزه دفتر استاندار

اهداف و وظایف اداره روابط عمومی و امور بین الملل

اهداف و وظایف حوزه معاونت عمرانی استانداری

اهداف و وظایف دفتر فنی

اهداف و وظایف دفتر امور شهری

اهداف و وظایف دفتر امور روستایی

اهداف و وظایف دفتر بازسازی حوادث غیرمترقبه استان

معاونت انتظامی و امنیتی

اهداف و وظایف دفتر امور اجتماعی و شوراها

اهداف و وظایف دفتر انتظامی و امنیتی

دفتر امور اتباع و مهاجرین خارجی

اهداف و وظایف معاونت توسعه مدیریت و منابع انسانی

اهداف و وظایف دفتر منابع انسانی و تحول اداری

اهداف و وظایف اداره کل امور اداری و مالی

اهداف و وظایف دفتر آموزش و پژوهش

اهداف و وظایف دفتر فن آوری اطلاعات

اهداف و وظایف دفتر آمار و اطلاعات

اهداف و وظایف دفتر برنامه ریزی و بودجه

اهداف و وظایف دفتر هماهنگی امور اقتصادی

نوع فایل :

( 42 صفحه ) Word

 ( 28 صفحه ) پاورپوینت

بررسی رابطه بین نوع ساختار سازمانی و منابع قدرت مدیران در واحدهای ستادی دانشگاه شیراز

پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی

همراه با پرسش نامه

93 صفحه

چکیده:

هدف کلی از پژوهش حاضر، بررسی رابطه بین نوع ساختار سازمانی و منابع قدرت مدیران در واحدهای ستادی دانشگاه شیراز بود. جامعه تحقیق شامل کلیه‌ کارکنان حوزه ستادی دانشگاه شیراز در سال 90-1389 بود که با استفاده از روش نمونه ‌گیری تصادفی طبقه ‌ای ساده، 278 نفر انتخاب شدند و از بین آنها 243 نفر به پرسشنامه ­ها پاسخ دادند. ابزار پژوهش، مقیاس نوع ساختار سازمانی (ترک­زاده و محترم، 1390) و مقیاس شناسایی منابع قدرت (ترک­زاده و معینی، 1389) بود که پس از محاسبه روایی و پایایی توزیع و جمع آوری شد. نتایج حاصل از آزمون تی وابسته نشان داد که ساختار سازمانی غالب در واحدهای ستادی دانشگاه شیراز، ساختار تواناساز است. همچنین نتایج به­ دست ­آمده از تحلیل واریانس اندازه­گیری ­های مکرر نشان داد که منابع قدرت مورد استفاده مدیران واحدهای ستادی دانشگاه به ترتیب عبارت است از: پاداش، چیرگی محیطی، تخصص، مرجعیت، تنبیه، اخلاق، مشروعیت، فرهنگ و اطلاعات. علاوه بر آن یافته ‌های منتج از رگرسیون چند متغیره حاکی از آن است که ساختار تواناساز پیش ­بینی کننده مثبت و معنادار منابع قدرت چیرگی محیطی، تخصص، مرجعیت، اخلاق، مشروعیت و اطلاعات و پیش ­بینی کننده منفی و معنادار منابع قدرت تنبیه، پاداش و فرهنگ می باشد. ساختار بازدارنده نیز پیش ­بینی کننده مثبت و معنادار منابع قدرت تنبیه، پاداش و فرهنگ و پیش ­بینی کننده منفی و معنادار سایر منابع قدرت است.

کلید واژه ها: ساختار سازمانی، منابع قدرت، ساختار تواناساز، ساختار بازدارنده، دانشگاه

دستورالعمل بازنگری و اصلاح ساختار سازمانی - نسخه غیرقابل ویرایش

عنوان مستند: بازنگری و اصلاح ساختار سازمانی

حوزه کاربرد: تضمین کیفیت

تعداد صفحات: 5

محتویات مستند:

دستورالعمل بازنگری و اصلاح ساختار سازمانی فرم تغییر و به روز رسانی چارت سازمانی