دانلودمقاله امنیت در فایلهای صوتی

نرم افزاری جهت تبدیل فایلهای صوتی
حتما برای شما هم پیش آمده که بخواهید یک فایل صوتی را به فرمت دیگری تبدیل کنید , در عین حال بخواهید کیفیت آن را تغییر دهید تگهای ID3 آن را ویرایش نمایید و با سرعت بالا خروجی مربوط را دریافت کنید. بدون شک Xilisoft Audio Converter انتخاب خوبی در این ضمینه خواهد بود. یکی از ویژگیهای منحصر به فرد Xilisoft Audio Converter پشتیبانی از فایل های MP4 و M4A برای تبدیل به سایر فرمت هاست که امروزه کمتر نرم افزاری این امکان را فراهم میکند. یکی دیگر از ویژگیهای Xilisoft Audio Converter این است که در هنگام تبدیل 2 فایل صوتی و در هنگام ذخیره سازی آن ID3 Tag های آن 2 فایل را نیز به صورت خودکار کپی میکند.
قابلیت های کلیدی نرم افزار Xilisoft Audio Converter v2.1.69.0516:
- تبدیل فرمتهای MP4 ,M4A , ACC , به MP3 و بالعکس
- تبدیل همه فرمتهای صوتی به یکدیگر : ACC , MP4 , MP3 , WAV , WMA , MP2 , VQF , APE , OGG , FLAC
- خروجی گرفتن از صدای فیلم ها به فایل صوتی با فرمتهای : AVI , WMV , MPEG , MP4- پشتبانی از تبدیل چندین فایل به چندین فایل به صورت همزمان (multithreading)
- کپی ID3 Tag
- قابلیت تنظیم فایل ها قبل از کپی : Bitrate , VBR , CBR , Stereo , Mono
- و ...

سرویس اخبار خارجی ایتنا - بیشتر افرادی که اقدام به انتشار غیرقاونی فایل‌های صوتی روی اینترنت می‌کنند بین 20 تا 35 سال سن دارند و معمولا از تحصیلات بسیار پایین برخوردار هستند.
ایجاد امنیت برای فایلهای صوتی
مسئولین عرضه موسیقی های آنلاین با تصویب قانونی جدید مخالفت خود را برای جلوگیری از تخلفات موجود در این زمینه گسترش می‌دهند.
طبق این قانون که به تازگیبه تصویب رسیده، از این پس به اشتراک گذاشتن فایل‌های صوتی بر روی اینترنت در سراسر کشورهای اروپایی غیرقانونی خواهد بود و افراد تنها می‌توانند موسیقی‌های مورد علاقه خود را از مراکزی که به صورت قاونی فعالیت می‌کنند بارگذاری کنند.
فدراسیون بین‌المللی صنعت صدانگاری اعلام کرد، تاکنون بیش از دو هزار پرونده تخلف در زمینه استفاده غیرقاونی از فایل‌های صوتی در 10 کشور تشکیل شده که این رقم می‌تواند به 5500 پرونده در 18 کشور برسد.
این‌طور که گفته می‌شود، پرونده‌های یاد شده شامل کشور آمریکا نمی‌شود و احتمال می‌رود بیش از ارقام یاد شده در کشور آمریکا متخلف آنلاین وجود داشته باشد.
پرتغال از جمله کشورهایی محسوب می‌شود که قرار است قانون جدید به صورت کاملا جدی در آن اجرا شود.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله 7   صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله ارگونومی کامپیوتر درد شایع گردن و شانه در کاربردان کامپیوتر

1. درد شایع گردن و شانه در کاربران کامپیوتر
2.ارگونومی کامپیوتر
3.شبکه های عصبی مصنوعی و کاربرد آن در پزشکی


درد شایع گردن و شانه در کاربران کامپیوتر

بر اساس نظر محققین و مطالعات انجام شده ، درد گردن و شانه و شکایات ناشی از آن در بین کاربران کامپیوتر گسترده و شایع است.دکترر فردریک گر محقق دانشکده بهداشت رولینز دانشگاه ایموری(Emory) در آتلانتا ایالت جورجیا این مطلب را بیان نمود که بیشتر از نیمی از کاربران کامپیوتر هر سال به عوارض و درد گردن و شانه مبتلا می شوند و بیشتر از یک سـوم آنها دچـار نقص ‌یا‌ مشـکلات حرکتـی گردن ‌و شـانه می شوند.یک مطالعه روی 632 مرد و زن تازه استخدام شده که در هفته 15 ساعت یا بیشتر با کامپیوتر کار می کردند انجام شد.
پژوهشگران تمام فعالیتها و علائم موجود درافراد را به صورت یادداشتهای روزانه به مدت 3 سال ثبت کردند و افرادی که علائم را گزارش می کردند توسط پزشکان ارزیابی می شــدند تا مشــخص شــود که آیا ناراحتی و عارضه ای دارند یا خیر؟
محققین اعلام نموده اند که این اولین مطالعه آینده نگر به منظور پی گیری یک گروه از کاربران کامپیوتر است گرچه مطالعات قبلی به تعداد کاربران کامپیوتر که از درد در یک نقطه خاصی شکایت داشته اند اشاره شده است . یافته های دیگر این مطالعه نشان می دهد که مشکلات در نواحی دست و بازو شایع می باشد . تقریباً 40% افراد در هر سال از درد در نواحی فوق شکایت دارند و 21% از‌آنها دچار مشکلات شدیدی در این نواحی می شوند . بر طبق بررسی ها ، زنان بیشتر از مردان مشکلات ناشی از کار با کامپیوتر را گزارش می کنند و نیز بیشتر به این عوارض دچار می شوند ولی علت این امر هنوز مشخص نشده است . بر اساس نتایج یک مطالعه همزمان از همان گروه کاربران کامپیوتر با نشـستن صـحیح در جلوکامپیوتر می توان درد وشرایط ناراحت کننده را کـاهش داد . بر اســاس این گزارش قرار گرفتن صفحه کلید پایین تر از آرنج و یا در فاصله ای دور از کـاربر ( با زاویه داخلی آرنج بیشـتر از 121 درجه) باعث می شود که سـر به منظور نگاه کردن به مانیتور به سمت پایین انحراف داشته و خم شود و با استفاده از تکیه گاه‌های دست و بازو در صندلی می توان خطر علائم درد در شانه و گردن را کم نمود.همچنین محققین نتیجه گرفتند که وقتی کاربر مدت زمان زیادی جلوی کامپیوتر بنشـیند خطر پیشرونده درد بازو ودست او را تهدید می کند. افرادی که 20 سـاعت در هفته تایپ می کنند کمی بیشتر از دو برابر دیگران به درد و نارسایی دست و بازو و گردن دچار می شوند.
ورزش‌های مفیدجهت‌‌گردن و شانه :
یکسری از تمرینات و ورزش ها می تواند از ضایعات کامپیوتر در گردن و شانه جلوگیری نماید. این تمرین‌ها بایستی مرتباً تکرار شود تا اثر آن نمایان گردد.
کشش گردن:
ماهیـچه های گـردن را راسـت و کشیده نگه داریــد و آن ر امنقبض و محکم نگیرید، این روش ناراحتی های ناشی از حالت های قرارگرفتن بدن را بر طرف می کند . طبق شکل شماره (1و2) راحت بنشینید ، به شانه ها استراحت دهید و چانه خود را به طرف سینه متمایل کنید. چانه را تا جایی که می توانید به طرف شــانه راست بچرخانید ، طوری که هیچ فشاری به پشت گردن وارد نشود. 30 ثانیه در این حالت بمانید . این حرکت را برای سمت چپ نیز انجام دهید.طبق شکل شماره (3و4) راحت بنشینید به شانه ها استراحت دهید. گوش های خود را به طرف شانه راست خم کنید گردن را تا جایی که می توانید شل کنید و با این کار احساس کششی در سمت مخالف خواهید کرد .برای 30 ثانیه در این حالت بمانید .این حرکت را برای سمت چپ نیز تکرار نمائید.
طبق شکل شماره (5و6) جناغ سینه و چانه را به بالا ببرید .سرتان را تاجا یی که راحت هستید به عقب بکشید و شانه ها را شل نمائید.هوا را به بیرون داده و بازدم کنید و سر را از عقب به مرکز آورده و سپس چانه را به طرف سینه متمایل کنید طوریکه پشت گردن کشیده شود و مدتی در این حالت بمانید.

ورزشهای شانه :
ازمزایای مواردی که در ذیل ذکر شده این می باشد که انقباض و گرفتگی شانه و گردن را بر طرف کرده و از قوز کردگی شانه ها به جلو ، جلوگیری می کند :
1- شانه و گردن را شل کنید و حالت قوز و خمیدگی شانه را از بین ببرید.
روی صندلی نشسته و پاها را صاف روی زمین بگذارید.مهره های کمر را صاف نگه داشته و هوا را به داخل تنفس کنیدو شانه ها را به طرف بالا و عقب بکشید.
هوا را بیرون داده و شانه هایتان را پائین بیاورید. 5-4 بار این کار را تکرار کنید.
مطابق شکل شماره (3-1) دست های خود را روی شانه ها گذاشته سپس آرنج ها را جلو سینه قرار دهید و سپس آنها را به طرف بالا ببریدو تا جا یی که می توانید آنرا بکشید و سپس پایین بیاورید.
با این روش احساس راحتی و کم شدن فشار بر استخوان شانه می کنید.چندین بار این کار را تکرار نمائید.
2- ماهیچه های ستون مهره ها را با خم کردن مهره ها به طرفین بکشید.
مطابق شکل شماره (5-4) به راحتی روی صندلی بنشینید و پاهای خود را روی زمین بگذارید.نفس گرفته دست چپ را بالای سرتان ببرید. با دست راست خود مچ دست چپ را بگیرید( کف دست چپ به طرف جلو باشد) و دوباره نفس بگیرید.سپس بازدم کرده و به سمت راست خم شوید احساس کششی در سمت چپ خود خواهید کرد.نفس خود را حبس کنید و در همان حال به سمت دیگر خم شوید و هوا را بیرون دهید. دوباره نفس گرفته و به مرکز حرکت کنید واین عمل را برای سمت دیگر نیز تکرار کنید.
طبق شکل شماره (7-6) روی صندلی نشسته ، پاها را به صورت موازی و صاف روی زمین بگذارید.انگشت های خود را در هم قفل کرده و کف دست را به طرف بالا ببرید سپس آرنج ها راخم کرده بازوها را به طرف سر خم کنید. نفس بگیرید و شانه ها را به طرف عقب ببرید ، نفس را بیرون داده و بازوها را صاف بکشید و همچنان کف دست به طرف بالا باشد.به آرامی نفس بکشید و بعد هوا را بیرون داده و بازوها را شل کنید.

فهرست منابع :

1- http://preventdisease.com/news/articles/neck_shoulder_pain_computers.shtml
2- http://www.stretchnow.com.au/exercises/neck.htm
3- http://www.stretchnow.com.au/exercises/shoulders.htm
بالای صفحه
ارگونومی کامپیوتر
تهیه کننده : درنا نجفی - فاطمه طبیبی
ارگونومی چیست ؟
ارگونومی به عنوان رشته ای از علوم با بدست آوردن بهترین ارتباط میان کاربران و محیط کار تعریف می شود . ارگونومی با ارزیابی قابلیت ها و محدودیتهای انسان ( بیومکانیک و آنتروپومتری ) ، استرس های کاری و محیطی ( فیزیولوژی کار و روانشناس صنعتی ) ، خستگی ( فیزیولوژی کار و روانشناس صنعتی ) ، طراحی و آموزش و طراحی ایستگاه کاری و ابزارها ( آنترومتری و مهندسی ) سر و کار دارد . بنابراین ارگونومی از علوم و مهندسی تشکیل شده است .
ارگونومی شغلی تلاش می کند تا با بازبینی سیستم های کاری ، آنها را در جهت کاهش استرس های حرفه ای تغییر دهد .

اصول ارگونومی در صنعت :
اصول ارگونومی در صنعت عبارتند از :
* طراحی ، جایگزینی و نگهداری تجهیزات برای ارتقاء بهره وری ، زندگی کاری و کیفیت تولید .
* طراحی و تغییر فضاهای کاری و جانمایی کاری برای سهولت و سرعت عملیات خدمات و نگهداری
* طراحی و تغییر روش های کاری شامل اتوماسیون و تخصیص وظیفه بین اپراتور و ماشین
* کنترل فاکتورهای فیزیکی ( گرما ، سرما ، صدا ، ارتعاش ، نور ) در محل کاربرای تولید بهتر و ایمنی کارکنان

جنبه های بهداشتی ارگونومی
جنبه های بهداشتی ارگونومی عبارتند از :
1- پیشگیری از بیماری ها و اختلالات ناخواسته
2- طراحی بهینه ایستگاه های کاری
3- بهترین استفاده از منابع و قابلیت های کارمندان

ارگونومی کامپیوتر
ارگونومی کامپیوتر یعنی مطالعه و بررسی عوامل انسانی در ارتباط با کامپیوتر . یکی ازاهداف اصلی ارگونومی کامپیوتر ،
‌تضمین مناسب بودن دستگاه برای استفاده انسان است .
رعایت اصول ارگونومی در کاربا کامپیوتر
تولید کنندگان تجهیزات وسایل کامپیوتر ( مانند صفحه کلید ، ماوس ، میز و صندلی و سایر وسایل کامپیوتر ) اکنون سعی می کنند تا محصولات را مطابق با اصول ارگونومی طراحی و تولید کنند .
رعایت اصول ارگونومی سبب کاهش ضایعات چشم ، سردرد و کمردرد اپراتورها و کاربران کامپیوترها می شود کاربرد کامپیوتر در زندگی بشر بسیار زیاد است و تعداد زیادی از افـراد سـاعت های متمــادی با کـامپیوتر کـار می کنند ، به همین دلیل شناخت عوامل مؤثر در محیط کار با کامپیوتر اهمیت زیادی دارد . وجود شرایط نامناسب در محیط کاری و عدم توجه به موارد ایمنی هنگام کار با کامپیوتر ممکن است در بلند مدت سبب بروز بیماری ها و ناهنجاری ها شود . بیشتر کاربران در محیط های سر بسته و فضاهای کوچک کار می کنند کمترین ویژگی های یک محیط کاری مناسب برای کاربران کامپیوتر به قرار ذیل است :
* وجود سیستم تهویه مطبوع
* نورکافی و مناسب
* استفاده از میز مخصوص که دارای ابعاد استاندارد باشد
* استفاده از صندلی مخصوص کامپیوتر با ارتفاع قابل تنظیم برای جلوگیری از ناراحتی ستون فقرات کاربر
* استفاده از زیرپایی برای جلوگیری از بی حسی پا
* کف پوش چوبی یا پلاستیکی برای جلوگیری از ایجاد الکتریسیته ساکن .
با وجود رعایت نکات فوق ، باز امکان بروز بیماری‌های خاص برای اپراتور وجود دارد . کم تحرکی هنگام کار با کامپیوتر ، چشم دوختن در مدت طولانی به صفحه مانیتور و حرکات یکنواخت مچ دست ، ممکن است سبب بروز انواع ناهنجاری ها شوند .

ارگونومی اجزای موجود در محیط کار با کامپیوتر
اگر برای انجام فعالیت‌ها در محیط کار از کامپیوتر استفاده می شود ، به منظور جلوگیری از عوارض ناشی از کار با کامپیوتر ، توصیه می شود که اصول ساده ای که در مورد تجهیزات موقعیت و مکان کار با کامپیوتر در ذیل ذکر گردیده ، رعایت گردد تا بتوان تا حـدودی ازاین عوارض جـلوگیری کرد :

صندلی :
صندلی مورد استفاده در محیط کار با کامپیوتر باید از خصوصیات زیر برخوردار باشد :
1- دارای پشتی باشد ، به صورتی که گودی کمر را در بر گیرد و ( پشتی ) از نظر افقی و عمودی تراز باشد .
2- چرخان باشد .
3- از هر نظر (زوایا و فواصل) قابل تنظیم باشد .
4- دارای پایه ای محکم باشد .
5- روکش آن از جنسی باشد که هوا را از خود عبور داده و سبب تعریق نشود و لغزنده نیز نباشد .
6- لایه داخلی آن 2 تا 3 سانتیمتر ضخامت داشته باشد .
7- حداقل عرض آن 40 سانتیمتر باشد .
8- چرخ آن قابلیت حرکت بر جنس کفپوش اتاق را داشته باشد .
9- ارتفاع آن با ارتفاع میز متناسب باشد .
بر اساس اصول ارگونومی که از سوی سازمان بین المللی توصیه شده ، ارتفاع نشمینگاه صندلی باید 25 الی 35 سانتیمتر پایین تر از سطح میز کار در نظر گرفته شود .

میز کار :
1- ارتفاع سطح میز کار باید قابل تنظیم باشد .
2- فضای در نظر گرفته شده برای پاها در زیر میز باید مناسب باشد .
3- سطح میز کار باید به اندازه ای بزرگ باشد که جای کافی برای تمامی اشیا و وسایل موجود باشد .
وسایلی که در هنگام کار بیشترین موارد استفاده را دارند ، باید در نزدیکی اپراتور و در دسترس وی قرار داشته باشد و سایر وسایل نیز باید به صورتی منظم در جای خود قرار گیرند . لازم به ذکر است که اگر امکان استفاده از یک میز بزرگ وجود نداشــته باشــد ، یا فضـای روی میز کوچک باشد ، می توان با استفاده از پایه متحرک مانیتور ، ضمن تنظیم فواصل و ارتفاع مانیتور در بهترین حالات مطابق با اصول ارگونومی ، از فضای موجود نیز حداکثر استفاده را نمود که این وسیله با امکان چرخش 360 درجه به دور محور خود حرکت وضعی و انتقالی ، قابلیت تنظیم محیط کار را تا حد بسیار زیادی افزایش می دهد و در اثر افزایش قابلیت تنظیم فواصل و ارتفاعات مورد نیاز ، از خســتگی ســتون مهـره ها و سایر اندام ها جلوگیری می شود .
4- سطح میزکار نباید سفید یا خیلی تیره باشد ، چون به نامساعد شدن شرایط روشنایی کمک می کند .

مانیتور :
بطور کلی مانیتورها ، ممکن است دو نوع خطر را برای افراد به وجود آورند که عبارتند از :
الف ) خطر درخشندگی نور و یا انعکاس و بازتاب نور محیط اطراف به چشمان فرد
ب ) خطر تشعشع
از لحاظ اصول ارگونومی ، در هنگام کار با مانیتورها ، خصوصیات و اصول زیر باید مورد توجه قرار گیرند :
1- بالاترین قسمت صفحه مانیتور در امتداد دید اپراتور قرار گیرد .
2- فاصـله بین چشــم ها تا صــفحه مانیتور بین 30 تا 60 ســانتی متر و در بعضــی مـوارد در بهترین حالت ،‌ 46 سانتی متر توصیه شده است .
3- صفحه مانیتور نباید درخشندگی داشته باشد و نور را نیز نباید منعکس کند .
4- تصاویر روی صفحه مانیتور باید واضح و خوانا باشند .
5- جهت کاهش انعکاس نور محیط اطراف در مانیتور ، باید ضمن تنظیم مانیتور ، درخشندگی را نیز در منبع تولید آن کنترل نمود ( کاهش داد )
6- مانیتورها باید در مکانی دورتر از پنجره و در امتداد قائم با آنها قرار گیرند .
7- برای جلوگیری از انعکاس نور ، پس از تنظیم محیط کار می توان از یک فیلتر شیشه ای یا نوری استفاده نمود .

8- برای جلوگیری یک زاویه دید مناسب به صورتی که صفحه مانیتور در میدان دید فرد واقع شود ، گردن باید راست نگاه داشته شود و مسیر دید نیز باید به سمت پایین باشد .
9- جهت افزایش قابلیت تنظیم مانیتور نیز می توان از پایه متحرک استفاده نمود . این وسیله به ما امکان می دهد که با افزایش قابلیت تنظیم فواصل بر اساس اصول ارگونومی ، ضمن قراردادن مانیتور در محل مناسب ( از نظر قرار گرفتن در امتداد دید ) ، فاصله مناسبی را نیز بین فرد و مانیتور به وجود آورد و در نتیجه با پدید آوردن مناسب ترین شرایط دید ، از خستگی چشم و سایر عوارض چشمی و هم چنیــن سایــر ناراحتـی ها و عـوارض استـخوانــی ماهیچه ای ( در اثر وضعیتی که فرد برای مانیتور به خود می گیرد ) جلوگیری نمائیم .
10- در مواقعی که از کامپیوتر برای اموری چون تایپ یا حروفچینی استفاده می شود ، باید از یک نگهدارنده قابل تنظیم ( copy holder ) در کنار مانیتور استفاده نمایید .
11- برای جلوگیری از خطرات میادین الکترومغناطیسی ، هیچ گاه نباید در پشت مانیتور قرار گرفت .

صفحه کلید :
1- صفحه کلید مورد استفاده باید در دسترس فرد و در محلی قرار گیرد که در هنگام کار با آن ، ساعد و بازوها زاویه ای بین 80 تا 100 درجه ایجاد نمایند . در این حالت باز و باید به زمین عمود باشد و مچ نباید هیچ گونه فشاری را متحمل شود و نباید به بالا ، پایین یا داخل خم شود . برای این منظور می توان از تکیه گاه مخصوصی استفاده نمود .
2- صفحه کلید باید از بدنه کامپیوتر مجزا باشد .
3- صفحه کلید باید بطور دقیق در جلوی فرد قرار گیرد .

ماوس :
1- امروزه ماوس ها با شکل‌های مختلف وارد بازار شده اند.بنابراین انتخاب ماوس عامل مهمی در هنگام کار با کامپیوتر می باشد.
2- حتی المقدور ماوس وصفحه کلید هم سطح باشند.
3- در هنگام کار با موس ، مچ دست و ساعد بایستی دارای تکیه گاه باشند.
4- از کلیدهای میانبر به جای استفاده از ماوس کمک بگیرید: مانندctrl+s برای ذخیره کردن و ctrl+pبرای چاپ کردن.
5-ازپدهایی (صفحه های مخصوص ماوس) که امروزه به عنوان پد طبی مطرح می باشد، استفاده گردد.

نورپردازی محیط کار:
قرار دادن روشــنایی و انتخاب میزان مناســـبی از نور می تواند توانایی شخص را در هنگام دیدن تصاویر بر روی مانیتور افزایش دهد. اگر روشنایی بسیار زیاد باشد و یا نور بیش از اندازه مناسب بر روی صفحه مانیتور بیافتد ، برای دیـدن تصـاویـر بر روی مانیـتور دچــار مشـکل شــده و نمی توان تصاویر را به وضوح مشاهده کرد، بنابراین موجب خستگی چشم و سردرد می‌گردد:
1-میز کامپیوتر و مانیتور خود را به گونه ای در محیط کار قرار دهید که پشت به پنجره محیط کار باشد و نور بیرون ازاتاق بر روی مانیتور تابیده نشود و یا از پرده و نور گیر در پشت پنجره ها استفاده شود تا از ورود نور درخشان جلوگیری بعمل آید.
2- ازنورهای مهتابی وخورشیدی بطور ترکیبی در محیط کار استفاده گردد تا روشنایی مناسبی جهت خواندن در اختیار داشته باشید.
3-در صورت استفاده از چراغ های مطالعه، منبع نور را به موازات خط دید خود قرار دهید.
4-در صورتی که از مانیتور LCDاستفاده می گردد،میزان روشنایی بیشتری مورد نیاز می باشد.
5-منابع روشنایی درخشان که در پشت صفحه نمایش قرار دارند می توانند برای کاربران با کامپیوتر مشکل ایجاد کنندو در واقع دیدن صفحه کار را بطور واضح برایتان مشکل می سازد.

فهرست منابع :

1- http://fourm.persiontods.com/t/479.htm/
2- http://www.osha.gov/sltc/etools/computer workstations/index.html/
3-http://www.rcii-ir.org/PSITE/Standard/STANDARDS.htm

بالای صفحه

شبکه های عصبی مصنوعی و کاربرد آن در علوم پزشکی
تهیه کننده : زهرا سادات کمالی

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   20 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله جنایت علیه میت

اگر انسان وصیت کند که پس از مرگ، از اعضایش جهت پیوند نیازمندان استفاده شود، قطع اعضاى او اقدام به وصیت است و مثل آن است که میت اقدام به قطع عضو کرده است، بنابراین جاى این توهم نیست که بر اقدام کننده، پرداخت دیه لازم است.
جواز گرفتن مال از استفاده کننده در برابر انتقال عضو، تابع کیفیت وصیت است و این غیر از لزوم دیه است.
اگر کسى بدون مجوز شرعى، به قطع عضو از میت اقدام کند، آیا مانند زمان حیات او دیه واجب مى شود؟ ظاهرا دیه واجب است، زیرا روایاتى در وجوب دیه براى وارد کردن جنایت بر میت وارد شده، بسان سخن امام صادق(ع) در صحیحه عبدالله بن سنان در باره مردى که سر میت را بریده بود:
علیه الدیة، لان حرمته میتا کحرمته و هو حی. این روایت بر ثبوت دیه به سبب بریدن سر میت تصریح دارد. از تعلیل استفاده مى شود که حکم دیه اختصاص به بریدن سر ندارد بلکه در همه جنایت هاى وارد بر میت جارى مى شود، زیرا سبب ثبوت دیه این است که خداوند براى مجنى علیه احترامى قرار داده که سبب وجوب پرداخت دیه مى شود و امام(ع) تصریح کرده که احترام انسان در حیات و ممات، همانند است. همان گونه که تعلیل در نص، مقتضى عموم حکم وجوب دیه در برخى جنایات است، مقتضى ثبوت حکم دیه در هر دو حالت (اراده مثله و اراده استفاده ازعضو براى پیوند) مى باشد، زیرا هر دو حالت مشترکند در این که احترام میت، مانع از جواز اقدام به بریدن عضو وى مى شود، چنان که مشترکند در این که مقتضى ثبوت دیه بر کسى است که بدون اجازه یا جانشین اجازه به بریدن عضو اقدام کند.
مؤید این روایات، روایات فراوانى است که دیه را غرامتى معرفى مى کنند که جنایتکار باید بپردازد. گویا دیه قیمت آن عضو است و عوض خسارت وارد بر وى و جبران کننده ضرر است. هر چه شارع به عنوان دیه یا ارش قرار داده، به عنوان غرامت و جبران عضوى است که قطع شده است .گویا دیه قیمتى است که شارع براى آن عضو قرار داده است.از آنجا که دیه در احیا و اموات، تشریع شده، در صورت اقدام به قطع عضو جهت پیوند، دیه ثابت مى شود ، زیرا دیه قیمت و عوض آن عضو است و در این جهت فرقى میان انگیزه هاى جنایت نیست. از جمله این روایات، صحیحه ابوبصیر از امام باقر(ع) است:
قضى امیر المؤمنین علیه السلام فی رجل قطع فرج امراة قال: اذن اغرمه لها نصف الدیة، امیرمؤمنان در باره مردى که آلت تناسلى زن خود را بریده بود حکم به پرداخت نصف دیه کرد.
در صحیحه عبدالله بن سنان از امام صادق(ع) آمده است:
السن اذا ضربت انتظربها سنة، فان وقعت اغرم الضارب خمسمائة درهم، و ان لم تقع و اسودت اغرم ثلثی دیتها، اگر به دندان کسى ضربه وارد شود باید یکسال صبر کرد. اگر دندان افتاد ضربه زننده باید پانصد درهم غرامت بپردازد و اگردندان نیفتاد و سیاه شد باید یک سوم دیه را به عنوان غرامت بپردازد.
اخبارى که تعبیر به «غرامت» کرده مانند اخبارى که تعبیر به ارش کرده فراوانند و تایید آنها نسبت به اطلاق ادله ثبوت دیه در جنایت وارد بر میت به جهت استفاده در پیوند اعضا نیزروشن است و الله العالم.
مساله یازدهم: آیا استفاده از عضو مقطوع در حد یا قصاص، در پیوند اعضا جایز است؟ بر فرض جواز، شرط آن چیست؟
براى پاسخ به این پرسش، در مورد قصاص و حد، جداگانه بحث مى کنیم:
عضو بریده شده در قصاص در عضوى که به جهت قصاص بریده شده از دو جهت باید بحث کرد:
نخست: آیا شخص قصاص شده مى تواند عضوى را که به قصاص بریده شده، به بدن خود پیوند بزند؟ فقها این مساله را در فرع کسى که گوشش به قصاص بریده شده، آنگاه مجنئ علیه آن را به خود پیوند زده و خوب شده،مطرح کرده اند.
ظاهر کلمات فقها جایز نبودن این پیوند است مگر از صاحب آن اجازه بگیرد، بلکه صاحب سرائر بر این مطلب ادعاى اجماع و تواتر روایات کرده است. مرحوم صاحب ریاض در شرح مختصر النافع که عبارت متن و شرح از این قرار است گفته است:
اگر شخصى نرمه گوش شخص دیگر را ببرد و جنایتکار قصاص شود، آن گاه مجنئ علیه نرمه گوش قصاص شونده رابردارد و به محل نرمه گوش خود پیوند زند، جنایت کننده مى تواند آن را بکند. در تنقیح به صراحت براین مطلب ادعاى نفى خلاف شده... تنها در علت این حکم اختلاف است، برخى گفته اند: زیرا این دو عمل در زشتى مساویند - چنان که مصنف همین را ذکر کرده است - و برخى گفته اند: زیرا نرمه اى که پیوند زده شده میته است و نماز خواندن با آن صحیح نیست. تا آنجا که در کلمات فقها کاوش کردیم کسى را نیافتیم که فتوا به جواز داده باشد. بر عدم جواز دو دلیل ذکر کرده اند:
دلیل نخست: مقتضاى حق قصاص، عدم جواز است، زیرا جنایت کننده آن عضو را از مجنئ علیه جدا کرده، و مجنئ علیه حق دارد مثل همان عضو را از بدن جنایت کننده جدا کند، چنان که خداوند مى فرماید:
فمن اعتدى علیکم فاعتدوا علیه بمثل ما اعتدى علیکم،هر کس به شما تجاوز کرد، مانند آن بر او تعدى کنید.
و نیز:
ولکم فی القصاص حیاة یا اولی الالباب...، براى شما در قصاص حیات و زندگى است، اى صاحبان خرد!.
آیات و روایات دیگر نیز بر ثبوت حق قصاص دلالت دارند واینکه مجنئ علیه مى تواند قصاص نماید و مثل جنایتى را که بروى وارد شده به جنایت کننده وارد کند.
مماثلت اقتضا مى کند که مجنئ علیه، بدون گوش باقى بماند همان گونه که جانى را بدون گوش گردانده است.
ظاهرا مراد کسانى که به تساوى در زشتى تعلیل آورده اند،همین است.
خبر غیاث بن کلوب از اسحاق بن عمار از امام صادق(ع) نیزشاهد این مطلب است.
آن حضرت از پدرش امام باقر(ع) نقل کرده:
مردى مقدارى از گوش مردى را بریده بود، وقتى به امام على(ع) شکایت شد ایشان جانى را قصاص کرد، آن گاه مجنئ علیه مقدارى از گوش جانى را که بریده شده بود، برداشت و به گوش خود چسباند و پس از مدتى گوشت آوردو خوب شد. سپس جانى به على(ع) شکایت کرد. حضرت این دفعه او را قصاص کرد و فرمان داد دوباره گوش او رابریدند و دفن کردند، و فرمود: انما یکون القصاص من اجل الشین ، قصاص به جهت عار و ننگ است.
دلیل دوم: عضو بریده شده، میته و نجس است، و نماز با آن، جایز نیست.
به نظر مى رسد که ادله ثبوت حق قصاص هر چند مقتضى جواز بریدن عضو از مجنى علیه (اگر عضو را از جانى کنده باشد) مى باشد، لیکن مقتضى این نیست که جانى به صورت مطلق بتواند از پیوند مجنى علیه جلوگیرى کند، زیرا جنایت صورت هایى دارد:
گاه جنایت علت تامه است که مجنى علیه تا ابد بدون این عضوباشد، مثلا پس از بریدن گوش، آن را به سگ یا گربه بدهد تابخورد یا آتش بزند یا به شدت آن را بکوبد یا در سرزمینى باشد که پیوند در آنجا ممکن نیست یا ممکن است ولى توده مردم از جمله مجنئ علیه از آن آگاه نیستند.
گاهى جنایت علت تامه نیست، مثل اینکه عضو وى را دربیمارستان ببرد و به او بگوید که متخصص پیوند وجود دارد وخودم هزینه عمل جراحى را مى پردازم.
در صورتى که جنایت علت تامه باشد و مجنئ علیه بدون گوش شود، مى تواند به مقتضاى ادله قصاص، همان کار را با جانى انجام دهد تا مثل هم شوند. تجویز اینکه جانى، عضو جداشده را به خود پیوند زند، بر خلاف ادله قصاص است. مواردى که عدم پیوند به سبب ناآگاهى توده مردم از امکان پیوند اعضا باشد نیز به همین قسم ملحق مى شود.
اما در صورت اخیر، در واقع جنایت فقط موجب بریدن عضو مجنئ علیه شده است و بى عضو شدن وى تا ابد به جهت مسامحه خودش مى باشد نه جانى ، بنابر این ادله قصاص مانع پیوند نیست ، زیرا تجاوز، فقط علت بریدن بوده، لیکن باقى بودن آن مستند به جانى نبوده است ، لذا اگر مجنئ علیه بخواهد دوباره آن را ببرد، تجاوزى بیش از تجاوزى که به وى شده، انجام داده است، همچنین اگر جانى را از پیوند، منع نماید.
اما خبر اسحاق ناظر به موارد غالب است، چرا که غالبا پیوند زدن و بهبود یافتن ممکن نیست یا توده مردم از آن غافلند.
اشکال: امام(ع) با جمله، «انما یکون القصاص من اجل الشین» هدف از قصاص را حصول ننگ و عار بر جانى خوانده و آن تنها درصورتى است که از پیوند زدن وبرگرداندن عضو پس از قطع شدن، جلوگیرى به عمل آید.
جواب: بدون شک قصاص حق الله نیست تا در آن تنهاحصول ننگ و عار بدون هیچ قیدى، لحاظ شود، بلکه حق الناس است و در آن تساوى معتبر است و به هیچ وجه در آن تعدى جایز نیست. بنابراین مراد از «شین» در حدیث، ننگ وعار مساوى با جنایت جانى در مورد مجنئ علیه است. بیان کردیم که ننگ در برخى فرض هاى مساله از عمل جانى، تنها قطع عضو است و بقاى آن از آثار مسامحه مجنى علیه و کار اوست. بنابراین مجالى براى ایجاد ننگ و عار بیشتر باقى نمى ماند.
ظاهرا سخن فقها به همین مطلب ناظر است. اگر فرض شودبه مجنئ علیه اطلاع داده باشند که مى تواند در بیمارستان عضوخود را پیوند بزند و او مسامحه کرده و با فراهم بودن امکانات به مرکز درمانى مراجعه نکرده باشد، جدا بعید است که کسى فتوا دهد مجنئ علیه مى تواند پس از قصاص جانى، از پیوندعضو جنایت کننده جلوگیرى نماید یا اگر پیوند زد، مجنئ علیه مى تواند دوباره وى را قصاص کند. چنین فتوایى موجب تعدى کردن مجنئ علیه بر جانى بیش از مقدارى است که جانى بر وى تعدى کرده و چنین کارى قطعا حرام است.
تمام این سخنان پیرامون استدلال به عموم ادله قصاص براى اثبات حقى براى جنایت کننده بود که دلیل اول بود.
اما دلیل دوم چنین بود که پیوند سبب مى شود نماز با میته خوانده شود و این جایز نیست. جواب استدلال دوم این است که دلیل نجاست اجزاى جدا شده از حیوان زنده به موردى اختصاص دارد که آن اجزا همچنان جدا از حیوان باشند. این ادله اطلاق ندارند تا شامل فرض پیوند زدن آن عضو نیز بشوند، بلکه در مورد نجس العین مانند کافر یا میت پیش از غسل نیز چنین است ، زیرا هیچ یک از ادله نجاست اطلاق ندارند تا شامل حالتى که عضو جدا شده جزو بدن موجود زنده دیگر شده و مانند دیگر اعضاى وى از بدن او تغذیه مى کند بشود، بنابر این اطلاق دلیل نجاست، مقتضى باقى بودن نجاست پس از پیوند نیست.
شاید احتمال بقاى نجاست، مجراى استصحاب نجاست باشد، لیکن محکوم ادله اجتهادیه اى است که بر طهارت بدن این حیوان دلالت مى کنند، زیرا طبق این ادله، همه اجزاى بدن، محکوم به طهارت است ، بدون اینکه بین عضو حاصل از پیوند و غیر آن تفاوتى باشد، لذا این جزء نیز پس از پیوندو جریان خون در آن و تغذیه از بدن استفاده کننده، جزء بدن او شده و مشمول دلیل طهارت بدن استفاده کننده مى شود ومحکوم به طهارت خواهد بود و نماز خواندن با آن صحیح است و بریدن آن مثل بقیه اجزاى بدن جایز نیست.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   21 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله مدیریت انگیزه

یک مدیر به منظور درک آنچه موجب ایجاد انگیزش در دیگران می شود باید بسیار کوشا و جدی باشد تا بتواند تعامل مناسبی بین نیازهای:
- درونی
- اهداف شخصی
- اهداف سازمانی
برقرار نماید.
انگیزه بعنوان یک حالت درونی فکر وجسم – آرزوهاوخواسته ها ، نیازها ومشوق ها که افراد را منفعل نموده و وادار به عکس العمل می نماید توصیف شده است
ویلیام جیمز در تحقیقی در باره انگیزش به این نتیجه دست یافت که کارکنان ساعتی ، تقریبا با میزان کاری در حدود 20 الی 30 در صد توانایی خود می توانستند شغل خود را حفظ کنند واخراج نشوند. این تحقیق همچنان نشان داد که اگر کار کنان انگیزش بیشتری داشته باشند تقریبا 80 الی90 درصد توانایی خود کار می کنند.
توجه واهمیت به انکیزه (محرکهای درونی افراد) وانگیزش(محرکهای بیرونی افراد) تاثیری شگفت آوری در نشاط عمومی وافزایش تولید دارد .

هدف سمینار:
آشنایی مدیران با عوامل انگیزش بمنظور بکار گیری آن درسازمان مربوطه جهت تاسیس نشاط ورضایت نیروی کاروبه فعلیت در آوردن حداکثر توانمندیهای آنان
کلید واژگان:
نیاز – انگیزه – انگیزش – خوشایند – نا خوشایند – خوشوقت – خوشبخت – رضایت – احساس – احسان – عشق – محبت – نفرت -
1- انگیزه : محرکهای درونی که بر اساس نیازهای فیزیولوژیک می باشد.
2- انگیزش :محرکهای برونی که به واسطة انگیزش می توان نیازهای جدید در انسانها تا سیس نمود و یا نیازهای سابق را تغییر داد
عوامل مؤثر در نحوة ایجاد ارتباط
1- چگونگی ارسال پیام ، چگونگی دریافت پیام را معین می کند0یعنی از هردست که بدهی از همان دست می گیری 0
2- آنچه اهمیت دارد، دریافت پیام است نه ارسال آن ، یعنی شناخت طرف مفابل بسیار مهم است 0
3- چگونگی آغاز پیام ، اغلب حاصل آنرا معین می کند 0 یعنی رفتار مثبت باعث ایجاد حسن نیت می شود0
4- ارتباط به منزلة خیابان دو طرفه است – هر دو طرف باید با هم ارتباط داشته باشند0
5- ارتباط یک بازی است ، اگر بیسکویت شکسته به بچه بدهید برای او بزرگترین درد است0
سرفصلها وعناوین در مدیریت انگیزه ( کاربردی ومفهومی):
1- ایجاد فضای رضایت
2- اهمیت دادن به نیروی کار
3- توجه به اوقات خوب
4- ایجاد جو اطمینان
5- ایجاد جو اعتماد
6- دادن اطلاعات کافی
7- ایجاد شرایط کشف توانائیها وقابلیتها
8- توجه به معنویات
9- داشتن ارتباط صحیح ومنطقی
10- توجه به نیازها
11- تشخیص به ارزش نیروی کار
12- راه یابی به قلب کارکنان
13- راحتی در ابراز عقاید
14- داشتن رفتار انسانی
15- کمک به انسانها تا همانی شوند که می توانند بشوند
16- تامین ملزومات
17- انعطاف نسبت به ساعات کاری
18- توجه به نتیجه کار
19- حمایت از صمیم قلب
20- اجازه کار در منزل(در صورت امکان انجام)
21- ایجاد فضای مناسب
22- توجه به دانش ومهارت کارکنان
23- معنی دار بودن مدت زمانی که مدیربا کارکنان می با شد
24- توجه به ابتکار عمل
25- در موقع صحبت با افراد به نکات ذیل توجه داشتن:
25-1 با حرکات دست وبدن خود نشان دهید که به صحبت با اوتوجه دارید
25-2 علاقمندی خودرا با تغییر حالات چهره ابراز کنید
25-3 با ادای کلمات تائیدی مخاطب خودرا متوجه درک مطلب کنید
25-4 از مخاطب خود بخواهید توضیحات بیشتری برای روشن شدن مطلب بدهد
25-5 در صحبت خود بیشتر از ما به جای من استفاده کنید
26- به دنبال تعریف جدیدی از رابطه بین رئیس ومرئوس باشید
27- در موقع فشار کاری واسترس زمان بیشتری را با کارکنان خود بگذرانید وبا صحبت های نشاط بخش در آنها انرژی ایجاد کنید
28- ایجاد شرایط تصمیم در سطح خود
29- دادن مسئولیت به افراد
30- تشویق کارکنان به ارائه پیشنهاد جهت بهبود محیط کار
31- بررسی سریع پیشنهادات وایجاد موجبات عملی شدن آن
32- نشان دادن مسیر رشد
33- جای مناسبی را جهت انعکاس مشکلات کارکنان وارائه پیشنهادات آنان در نظر بگیرید
34- افراد از اتفاقات درحال وقوع مطلع شوند
35- به کارکنان اجازه دهید تا ایده های خودرا دنبال کنند
36- هرچه تکنولوژی عالی تر باشدتماس انسانی نیز باید عالی تر باشد
37- کارکنان را تشویق کنید خارج از محدودهای سازمانی کار کنند
38- تر غیب شان کنید زمانی را به فکر کردن وبرنامه ریزی اختصاص دهند
39- آنها را به فراگیری مهارتهای گوناگون تشویق کنید
40- تشویق کنید خطر کنند
41- تشویق کنید سئوال کنند
42- تشویق کنید تا ابتکار عمل داشته باشند
43- شروع کار با اشتیاق وپایان آن با رضایت با شد
44- در محیط کار عنصر طنز وخنده ایجاد کنید
45- از طریق نمونه گذاشتن رهبری کنید
46- موانع را بردارید وقوه تخیل افراد راتحریک کنید
47- باکارکنان همراه باشید وآنهارا دوست بدارید
48- باابراز دوستی ها فا صله ها را کم کنید
49- ارتباط مداوم وحمایت گرانه داشته باشید
50- اشتباهات را مجازات نکنید
51- سیاستهای اتخاذ شده در خدمت منافع کارکنان ومشتریان با شد نه فقط منافع سازمان
52- برای کارایی پول بدهید نه برای در جه وعنوان
53- شریک غم ها وشادی ها باشید
54- تولید با کیفیت بالا بدون داشتن محیط کاری با کیفیت بسیار بالا ممکن نمی باشد این ها همه به هم مربوطنند – تولید با کیفیت - خدمات دهی با کیفیت - محیط کار با کیفیت وزندگی با کیفیت برای کارکنان شما
55- آگاهانه سعی کنید هرگونه تفاوت بین مدیران وسایر افراد را از بین ببرید
56- تعهد بدهید وبدان عمل کنید
57- ثابت شده است که وجود عوامل زیر در محیط کار انرژی کارکنان را افزایش می دهد:
- گل وگیاه
- تابلوی نقاشی
- قالی یا موکت تمیز وغیر مستعمل
- نور کافی
- فضای کافی
- حریم خصوصی
- وسایل اداری خوب وکار آمد
- محوطه زیباوچشم نواز
- نهار خوری مناسب
- سالن ورزش
58- هر گز کاری نکنید که اصول اخلاقی تان زیر سئوال برود
59- قاطعانه میتوان گفت که پروژه هایی که بصورت کوچک وبا اهداف فرهنگی آغاز میشوند اغلب بازگشت سرمایه بیشتری نسبت به آنهایی دارند که با اهداف اقتصادی آغاز می کنند
درباره مدیریت انگیزش در سازمان
وضعیت دنیای کسب و کار امروز و رقابت روزافزون در عرصه های مختلف تجارت بیانگر آن است که سازمان هایی که در پی کسب نتایج مطلوب هستند، باید نیروی کار با انگیزه ای داشته باشند. فراگیری روش های ایجاد انگیزه در افراد، از جمله مهارت های مهمی است که هر مدیر باید از آنها برخوردار باشد.
انگیزه عبارت است از میل و اراده فرد به انجام یک کار، در گذشته تصور می شد که انگیزه باید خارج از وجود افراد به آنها تزریق شود، اما امروزه اعتقاد بر این است که هر فرد به وسیله یک سری نیروهای مختلف درونی و بیرونی انگیزه پیدا می کند. بهترین کار این است که کارکنان را ترغیب کنید تا انگیزه خود را با نیازهای سازمان همسو کنند. امروزه سازمانها برای بهره برداری بهتر از توانایی های بالقوه کارکنان به سرعت از ساختار (دستوردهی - نظارت) فاصله می گیرند و به سمت (توصیه - توافق) روی می آورند تا از این طریق بهتر بتوانند در افراد ایجاد انگیزه کنند. این تغییر نگرش زمانی آغاز شد که کارفرمایان متوجه شدند پرداخت پاداش بسیار اثربخش تر از تهدید آنها به تنبیه و توبیخ است، پذیرش تکنیک های انگیزشی مدیران به وسیله کارکنان هر سازمانی مستلزم آن است که قبلاً محیطی برای آنها ایجاد کرده باشد که در آن، یک سری نیازهای مهم انسانی برآورده شده باشد. به کارگیری پاره ای از این تکنیک ها که زمینه ساز ایجاد انگیزه از سوی مدیران برای بهبود کیفیت و پیشرفت امور سازمانی است معطوف به نکات زیر است:
اولاً: کارکنان سازمان باید از نقش خود و اهمیت آن باخبر باشند، برخورد خوب با کارمندان از دیگر روش های ایجاد انگیزه است. به کارمندان خود احترام بگذارید تا آنها نیز به شما احترام بگذارند. تا آنجا که در توان شماست به شرایط کار و مسائل مربوط به حقوق و پست و موقعیت، امنیت شغلی و جو محیطکار توجه و به موقع به آنها رسیدگی کنید تا افراد در محیطی راحت و با خیالی آسوده کار کنند. با مشکلات شخصی که هر از گاهی برای کارمندانتان پیش می آید برخوردی مثبت و سازنده داشته باشید و با آنها ابراز همدردی کنید. کارمندان خود را به شرکت در تصمیم گیری ها تشویق کنید و تا آنجا که ممکن است افراد را در جریان امور قرار دهید.
تردید و بی ثباتی باعث کاهش انگیزه می شود، گسترش بحث و گفت وگو، ایجاد فرهنگ پرهیز از سرزنش، جلب همکاری کارکنان، حمایت و قدردانی، ایجاد فرصت برای ارتقای کارمندان توانا و جوان، ایجاد فرصت فعالیت های ورزشی در خارج از محیط کار، جلب همکاری از طریق مشوق های بدون هزینه مانند تجلیل در حضور جمع و تقدیر کتبی از دیگر عوامل مهم در انگیزش کارکنان است. نشان دادن ابتکار عمل از سوی کارمندان، یکی از علایم بالا بودن سطح انگیزش در محیط کار است. تا آنجا که امکان دارد به افراد فرصت دهید تا از ابتکار عمل و خلاقیت خود در انجام امور استفاده کنند، از کارمندان تازه وارد به گرمی و صمیمیت استقبال کنید تا بهتر بتوانید از توانایی های آنها استفاده کنید. درمورد همکاران و کارمندانتان شخصاً قضاوت کنید و تحت تا ثیر حرف های دیگران قرار نگیرید، به خاطر داشته باشید که چگونگی ارزیابی و دادن پاداش به افراد، در عملکرد آنها تا ثیرگذار است. همچنین میزان مزایا و عوامل انگیزشی کارکنان خود را براساس میزان مسئولیت و کمک آنها درجهت تحقق اهداف سازمان تعیین کنید و نه براساس ارشدیت یا مقام.

مدیریت انگیزش، کارکنان برانگیخته
زمانی که کارمندی با سطح عملکرد بالا به مقام مدیریت ترفیع می‌یابد، برخی اوقات تنها یک تفکر سطحی صرف این می‌شود که مدیر جدید چگونه می‌تواند به طور موثر در زیر دستانش انگیزش ایجاد کند.
مقدمه:
زمانی که کارمندی با سطح عملکرد بالا به مقام مدیریت ترفیع می‌یابد، برخی اوقات تنها یک تفکر سطحی صرف این می‌شود که مدیر جدید چگونه می‌تواند به طور موثر در زیر دستانش انگیزش ایجاد کند.
ممکن است چنین به نظر برسد که توانایی برای انگیختن افراد استعداد ذاتی باشد که ممکن است فردی آن را دارا باشد و یا نباشد، اما این توانایی را می‌توان از طریق اصلی که ((مدیریت انگیزش)) نامیده می‌شود، مورد بررسی قرار داده و اکتساب کرد.
مدیریت انگیزش بر روی سه شرط اعتماد به نفس، اطمینان و رضایت تمرکز دارد.
غفلت از توسعه و گسترش این مهارت برای مدیران هزینه بالایی دارد. زمانی که کارکنانی با سطح عملکرد بالا مشکلات انگیزشی حل نشده‌ای داشته باشند، امکان دارد سطح عملکرد آنها پایین آمده و یا کار خود را به منظور اکتساب کار دیگری رها سازند.
از سویی اگر در کارکنانی که سطح عملکرد پایینی دارند، به منظور ارتقای سطح عملکردشان انگیزش ایجاد نگردد، نتایج را پایین کشانده و باعث کاهش بهره‌وری در میان دیگر اعضای تیمشان خواهند شد. بدتر اینکه آنها بندرت کار خود را رها می‌سازند، چرا که جایی برای رفتن ندارند. مساله عمده این است که وقتی که کارکنان مشکلات انگیزشی داشته باشند، مدیران هزینه‌های سنگینی را متحمل می‌شوند.
مدیریت انگیزش
نکته اصلی در مدیریت انگیزش این است که بدانیم کارکنان به وسیله چیزی انگیخته می‌شوند که تحقق آن را باور دارند و این تحقق نه به وسیله وعده و وعید مدیران، بلکه به وسیله درجریان آوردن سه شرط لازم برای انگیزش یعنی اعتماد به نفس، اطمینان و رضایت به وسیله ایجاد محیطی که در آن سه شرط تقویت می‌شوند، مدیران می‌توانند در کارکنان خود انگیزش ایجاد کنند.
اعتماد به نفس
زمانی که کارکنان بر این جمله باور دارند که ((من نمی‌توانم این کار را انجام دهم))، آنها میل دارند که از کار خود دست بکشند و یا حداکثر اینکه آن کار را با دو دلی انجام می‌دهند. فقدان اعتماد به نفس یک مشکل درون گستر انگیزشی است. آن زمانی رخ می‌دهد که انتظارات از سطح عملکرد غیرواقعی بوده، حجم کار به طور غیرممکن زیاد باشد و آموزش تا اندازه نیازهای کارکنان تنزل پیدا کرده و در آن سطح حفظ شود.به علت واقع بین نبودن مدیران نسبت به اهمیت این مساله، کارکنان نسبت به گفتن اینکه ((آنها نمی‌توانند کارشان را انجام دهند)) ترس دارند. بسیاری از کارکنان می‌ترسند که اگر چنین بگویند، مدیر، آن کار را به شخص دیگری تفویض کرده و آنها کار خود را از دست بدهند، لذا کارکنان تظاهر می‌کنند که همه چیز خوب پیش می‌رود. در نتیجه به مشکل اعتماد به نفس آنها توجهی نمی‌شود. در این میان فرهنگ سازمانی نیز شریک جرم است که به کارکنان اجازه نمی‌دهد تا آزادانه در باره مشکل اعتماد به نفس صحبت کنند.زمانی که کارمندی می‌گوید که می‌تواند کاری را انجام دهد، یک مدیر خوب قادر به تشخیص این مساله هست که آیا واقعاً کارمند می‌تواند آن کار را انجام دهد یا خیر. برای مثال اگر کارمندی نسبت به واگذاری کاری به وی با این جمله عکس‌العمل نشان دهد که: ((اگر همه چیز خوب پیش برود، گمان می‌کنم که احتمالاً از عهده کار برآیم)). روشن است که این کارمند مشکل اعتماد به نفس دارد. همچنین اگر کارمندی نسبت به واگذاری کاری به وی نظر خود را بیان نکرد، مدیریت می‌تواند به روش‌های دوستانه برنامه‌ریزی را به منظور انجام دستورالعمل‌ها جویا شود.
نکته مهم دیگر این که، مدیران می‌توانند به وسیله واگذاری کارها به کارکنان که ذاتاً کاری را خوب انجام داده و از انجام آن لذت می‌برند، انگیزش را بهبود بخشند. وقتی کارکنان به طور ذاتی می‌توانند کارشان را خوب انجام بدهند، همه آنها می‌دانند که از عهده کار برمی‌آیند، در نتیجه مشکل اعتماد به نفس وجود نخواهد داشت.
اطمینان
زمانی که کارکنان بر این باور باشند که پاداش‌ها ودریافت‌های آنان با عملکرد آنها متناسب نیست، آنها با یک مانع انگیزشی مواجهند. زمانی که کارمندی می‌گوید: ((من به آنچه که شایسته عملکرد من است نخواهم رسید))، وی مشکل اطمینان دارد.برای مدیران شناخت مشکل اطمینان آسان است، چرا که خود کارکنان آن را بیان می‌‌کنند. با این وجود دو مشکل وجود دارد که مدیران با آن مواجهند، اول اینکه مشکل اطمینان بسرعت قابل رفع نیست و زمان می‌برد تا اطمینان ایجاد شود. دوم اینکه ارائه چیزی که شایسته عملکرد کارکنان است برخی اوقات تبعات نامساعدی را در پی دارد.ارائه پاداش به کارکنانی که دارای سطح عملکرد بالایی هستند ممکن است آسان باشد، ولی دریغ کردن پاداش از کارکنانی که ضعیف عمل می‌کنند برخی اوقات ناراحت کننده است. بخصوص زمانی که این افراد، افرادی آشوب برانگیز و یا برعکس کارکنانی وفادار، فداکار و سخت کوش باشند.ارائه چیزی که درخور عملکرد کارکنان باشد، مهم است. برای انجام این کار برخی مدیران به کارکنانی که ضعیف عمل می‌کنند و به همکاران آنها پیامی می‌دهند مانند والدینی که به دو بچه خود پیام می‌دهند که اگر اتاق مشترکشان را مرتب سازند به آنها جایزه خواهند داد. سپس به هر دوی آنها جایزه می‌دهند، در صورتی که یکی از آنها اتاق را مرتب ساخته است. این کار به هر دو بچه می‌آموزد که آنها برای به دست آوردن چیزی که می‌خواهند مجبور نیستند کاری را انجام دهند. متاسفانه بسیاری از کارکنان این آموزه را یاد گرفته‌اند و این علت اصلی مسایل انگیزشی و عملکردی د رمحیط کار است.اشتباه دیگری که مدیران مرتکب می‌شوند این است که وظایف و کارها را به کارکنان محول کرده و هرگز پیگیر آن نمی‌شوند آنها ممکن است فکر کنند که با دادن جا و مکان و استقلال، کار درستی انجام داده‌اند، اما در حقیقت آنها رفتارهای مثبت را تقویت نکرده‌اند یا بهتر بگوییم رفتارهای منفی را اصلاح نکرده‌اند.کارکنان می‌خواهند که مدیر پس از واگذاری وظیفه، پیگیر کارها باشد تا بداند که آنها کار را درست انجام می‌دهند و بفهمد که آنها چه کاری را بهتر می‌توانند انجام دهند. تناسب داشتن نتایج عملکردهای مثبت با پاداش‌ها و دریافتی‌های کارکنان باعث تقویت این رفتارها شده و بهره‌وری را افزایش می‌دهد.
رضایت
گاهی کارکنان احساس می‌کنند نتایجی را که به دست می‌آورند رضایت بخش نیست. ممکن است که کارمندی بگوید: ((من چیزی را که می‌خواهم از کارم به دست نمی‌آورم)). در این صورت برای کارکنان مشکل است احساس کنند که کار خود را می‌توانند انجام دهند (اعتماد به نفس) و دریافتی‌ها نیز با عملکرد آنها متناسب است (اطمینان) اما آنها برانگیخته نخواهند شد. اگر احساس کنند که نتایج رضایت بخش و ارضا کننده نیست. برای هیچ کس معقول و منطقی نیست که برای به دست آوردن چیزی که نمی‌خواهد، سخت کار کند.بسیاری از مدیران در صرف وقت برای فهمیدن اینکه برای هر یک از کارکنان چه چیزی رضایت بخش است و چه چیزی رضایت بخش نیست کوتاهی می‌کنند. بسیاری ا زمدیران در عرصه باور و عمل دچار اشتباه می‌شوند. با این تفکر که همه افراد در یک روش مشترک برانگیخته می‌شوند. واضح است که این عقیده نادرست است، چیزی که فردی را ارضا می‌کند ممکن است برای فردی دیگر ارضا کننده نباشد.برای مثال کارهای چالش انگیزی که برای برخی کارکنان برانگیزاننده است، ممکن است برای برخی دیگر تهدیدآمیز باشد. برخی کارکنان کارهای معین و ثابت را ترجیح می‌دهند، در حالی که عده‌ای دیگر به وسیله تنوع کاری ارضا می‌شوند. برخی کارکنان با رسیدن به سه دریافتی مهم پول، ترفیع و امنیت شغلی ارضا می‌شوند، در حالی که برای برخی از کارکنان مولفه‌های دیگری از رضایت وجود دارد از قبیل: تحسین، قدردانی، آزادی، صداقت و... .دستیابی به این پاسخ که افراد از چه طریقی احساس رضایتمندی می‌کنند ساده است، ولی برخی مدیران آن را نادیده می‌گیرند.اگر از کارکنان بپرسید که چه چیزی آنها را برمی‌انگیزد، آنها با میل و رغبت خواهند گفت که چه چیزی از شما می‌خواهند.نکته جالب این است که اگر خود کار ارضا کننده باشد، کارکنان حتی از کسرها و نواقص دریافتی‌ها و پاداش‌های خود اغماض خواهند کرد. چرا که آنها به ((تمتع کاری)) رسیده‌اند، چیزی که در محیط‌های کاری امروزی برای بسیاری از افراد ارزشمند است.
راه حل برای مشکلات انگیزشی
بزرگترین مانعی که مدیران در بهبود انگیزش با آن مواجهند تصور غلط آنها از شغل‌شان به عنوان یک مدیر است.کار یک مدیر حل کردن همه مشکلات نیست چرا که حل کردن موثر همه مشکلات در حیطه کاری آنها غیرممکن است. آنها باید به راه حل‌های مشکلات دست پیدا کنند. این مساله در مورد انگیزش آسان است. زمانی که کارکنان به طور صحیح برانگیخته نمی‌شوند، آنها خود می‌دانند که چه مشکلاتی وجود دارد و راه حل‌هایی را که در مورد مشکلات آنها کارگر خواهد بود می‌شناسند. مدیران می‌توانند کارکنان را در جهت بیان علل اصلی مشکلات خود و پیشنهاد راه حل‌هایشان برای بهبود انگیزش سوق دهند.دستیابی به این راه حل‌ها یک فرآیند دو مرحله‌ای است. در مرحله اول شما باید کارکنان را برای صحبت کردن مهیا سازید و به آنها کمک کنید که اطمینان داشته باشند که ارائه پاسخ‌های صادقانه و واقعی، مطلوب ومدنظر شماست و این گفت و شنود آزادانه هیچ گونه تبعات منفی برای آنها نخواهد داشت.
در مرحله دوم برای دستیابی به حقیقت باید سوالاتی صحیح بپرسید.
برای آماده سازی افراد برای صحبت کردن می‌توانید بااین جمله شروع کنید:
((من می‌دانم که شما با برخی مسایل نامساعد مواجه هستید. من مایلم به شما کمک کنم، اما به تنهایی نمی‌توانم. من هر چه که شما می‌گویید به صورت محرمانه حفظ خواهم کرد و از آنها تنها در راه کمک به شما استفاده خواهم کرد)).
سپس اقدام به پرسیدن سوالاتی صحیح از آنها کنید. برای بررسی مشکل ((اعتماد به نفس)) سوالات زیر را انجام دهید:
آیا می‌دانید از شما چه انتظاری می‌رود؟
به نظر شما چه چیز مورد انتظار قابل حصول است؟
آیا شما می‌توانید کاری را که از شما خواسته شده انجام دهید و نیز آیا می‌توانید آن را به موقع انجام دهید؟
در رابطه با موضوع ((اطمینان)) از کارکنان خود سوالات زیر را انجام دهید:
آیا شما می‌دانید که در مقابل عملکرد خوب چه چیزی ارائه می‌شود؟
به عقیده شما چیزی را که ما در گذشته وعده داده بودیم محقق ساخته‌ایم؟
آیا شما انتظار دارید چیزی را که ارائه می‌شود به دست آورید؟
اگر شما ضعیف عمل می‌کنید انتظار چه اتفاقی رادارید؟ در نهایت برای کشف مسائل مربوط به ((رضایت)) از کارکنان خود سوالات زیر را انجام دهید:
چه چیزی برای شما ارضا کننده است؟
آیا کارتان برای شما معنی دار است؟
آیا چیزی وجود دارد که شما آن را نخواهید؟
آیا شما چیزی را که ارائه می‌شود می‌خواهید؟
آیا چیزی هست که شما آن را می‌خواهید ولی آن ارائه نمی‌شود؟
مدیرانی که از این رویکرد استفاده می‌کنند در می‌یابند که عدم جست و جو برای پیدا کردن راه حل به مسائل انگیزشی، انجام کارها از روی حدس و گمان، آغازهای توام با شکست و فرصت‌های از دست رفته را در پی خواهد داشت. همچنین درمی‌یابند که مدیریت انگیزشی امری است که مشخصاً مستلزم پرسیدن سوالاتی صحیح است.
راه حل برای مشکلات انگیزشی ممکن است به سادگی این فرآیند سه مرحله‌ای باشد که مدیریت انگیزش نامیده می‌شود. اول این که به کارکنان کمک کنید که اعتماد به نفس خود را که برای نیل به انجام کارها به آن نیاز است افزایش دهند.
دوم این که کارکنان اطمینان داشته باشند که شما آنچه را که شایسته عملکرد آنهاست به آنها خواهید داد و سوم این که برای کارکنان این امکان را مهیا سازید که در کار خودشان به رضایت دست پیدا کنند.
زمانی که این سه شرط در کنار هم تامین شوند، انگیزش کارکنان افزایش پیدا خواهد کرد و به دنبال آن عملکردشان نیز بهبود می‌یابد.
اولین تحول در آموزش و پرورش : مدیریت انگیزه !
طبق آمارهای منتشره هر ساله صد ها هزار نفر از دانش آموزان این مرز و بوم در پایه های مختلف بالاخص پایه اول دبیرستان مردود می شوند . بنابه نظر "یونسکو" پنجاه درصد از دانش آموزانی که بار اول و نود درصد آنهایی که برای بار دوم مردود می شوند ترک تحصیل می کنند و عملاً بخش وسیعی از این افراد به جمع بزهکاران، بیکاران حرفه ای و افراد سربار جامعه می پیوندند. با احتساب هزینه سرانه تعلیم و تربیت هر دانش آموز که بیش از 200 یا 300 هزار تومان در سال است. خسارت وارده بر نظام آموزش و پرورش کشور هزینه ای بس سنگین و کمر شکن می باشد . این خسارات تنها مربوط به پرداخت های دولت بوده و خسارتهای غیرمستقیم بر نظام آموزشی، تبعات اقتصادی و اجتماعی آن در ابعاد مختلف لحاظ نشده است .خوب با پذیرش این خصارت غیر قابل جبران باید چه کرد ؟
آیا می توان به هر کار مقطعی و غیر کارشناسی ای تن در داد تا این آمار کاهش یابد ؟
آیا می توان توسط مدیران مدارس به معلمین فشار آورد تا با دادن نمرات مستمر ( تکوینی ) بالا ، دانش آموزان را با هر سطح سوادی قبول کنند ؟
آیا می توان با در اختیار والدین قرار دادن یک نمره از دانش آموزان بدون هیچ نوع کار علمی و تلاشی دانش اموزان را قبول کرد ؟
آیا می توان با تغییر در آیین نامه امتحانات مدارس و بر داشتن شرط نمره 7 برای جمع نمره تکوینی و نمره برگه دانش آموز او را قبول نمود ؟
آیا می توان با تغییر در شیوه تک ماده دانش آموزان آنها را به زور روانه پایه بالاتر کرد ؟
حال تمام این ها شیوه ها و راهکار های قانونی بود ، بماند شیوه ها و راهکار های غیر قانونیی که از آن جمله می توان به خوانده شدن پاسخ سوالات در سر آزمون ها برای دانش آموزان اشاره نمود و یا ترساندن معلمان از اینکه اگر سطح نمراتتان پایین باشد و تعداد قبولی هایتان کم باشد اداره فلانتان می کند و بهمانتان می کند .!؟
خوب حال سوال : چه باید کرد ؟
برای مهار اتلاف آموزش، بایستی کوششی فراگیر و همه جانبه صورت گیرد تا منجر به ایجاد مدارس کارآمد بدون شکست تحصیلی شود و طبیعی است پرچم داران چنین حرکتی باید کماکان معلمان و مدیران باشند.
کوشش فراگیر و همه جانبه، ایجاد مدارس کارآمد و بدون شکست تحصیلی و مدیران و معلمانی که بایستی پرچم دار تحول و پویایی در آموزش و پرورش کشور باشند، نکته هایی سنجیده و پسندیده اما در خور تأمل است. برای به حرکت درآوردن جامعه فرهنگی کشور بایستی به طور همزمان از یکسو انگیزه معلمان، مدیران و مجموعه عوامل دست اندرکار در چرخه آموزش و پرورش را تقویت نمود و به نهایت خود افزایش داد و از سوی دیگر با استفاده از مکانیسمی بسیار دقیق و توانمند مستقل از نظام آموزشی کشور ریزترین موضوعات در عملکرد مجموعه عوامل ذیربط در چرخه آموزش و پرورش دانش آموزان را زیر ذره بین قرار داد .
اما؛ چگونه می توان عملکرد معلمان، مدیران و مجموعه عوامل دست اندرکار در چرخه تعلیم و تربیت دانش آموزان را به گونه ای ارزیابی و ارزشیابی کرد که امکان هرگونه رابطه گرایی و سوء استفاده در آن منتفی باشد؟
پاسخ به این سؤال معمایی است .؟!
به نظر من ریشه اصلی فرایند تولید مردود شدگان در نظام آموزش و پرورش ما بسیار آشکار و کاملاً شفاف است.
در حال حاضر معلمان هم آموزش می دهند، هم آزمون می گیرند و هم به عملکرد خود نمره می دهند. به عبارت دیگر این امکان همواره وجود دارد که به دانش آموزان ضعیف نمره قبولی دهند و آنها را با پایه ای ضعیف روانه پایه تحصیلی بالاتر نمایند. به همین سادگی...
اگر ضعف دانش آموزان در همان ابتدا رفع نگردد، با دریافت نمرات غیرواقعی و پیشینه تحصیلی ضعیف به پایه های بعدی راه می یابند. ضعف آنها به تدریج آشکارتر می شود و کار به جایی می رسد که دیگر ارائه نمرات کاذب از سوی معلمان دردی را دوا نخواهد کرد. انگیزه ادامة تحصیل در این دانش آموزان از بین می رود یا به میل خود ترک تحصیل می کنند یا با چند بار تجدیدی و مردودی به اجبار از تحصیل در نظام آموزشی کشور محروم می شوند. همانطور که از آمارهای ارائه شده بر می آید هرچه به پایه های بالاتر نزدیک می شویم آمار مردودی ها بیشتر و عملکرد ضعیف نظام آموزشی آشکارتر می گردد.
نظام آموزشی کشور به یک سیستم ارزشیابی بسیار قدرتمند، دقیق و مستقل از معلم و مدرسه نیاز دارد تا ریزترین موضوعات در مورد وضعیت تحصیلی دانش آموزان و نقش و عملکرد معلمان و مدیران مدارس را مورد ارزیابی قرار دهد و اقدامات بعدی برای رفع مشکلات احتمالی را هدایت و نظارت نماید .
این سیستم مدیریتی هوشمند، بایستی به طور مستمر قریب به بیست میلیون دانش آموز، معلم، مدیر مدرسه و کادر اداری آموزش و پرورش را به طور همزمان در سطح کشور مدیریت و مراقبت نماید.
راهکار پیشنهادی اینجانب اجرای روش های اجرا شده در دانشگاه پیام نور می باشد . به اینصورت که کل آموزش و پرورش کشور به 10 منطقه مستقل تقسیم بندی شوند و آزمون ها به صورت هفتگی یا ماهانه یا ترمی از مرکز طراحی شوند و به مناطق ارسال گردد و پس از اجرای آزمون ها به صورت هماهنگ در مناطق برای تصحیح به مرکز ارسال شوند و توسط سیستم های جدیدی که می توان پاسخنامه ها را به صورت ماشینی تصحیح نمود که به کمک دانش فنی و فن آوری ورود سریع اطلاعات به رایانه ها از نوع OMR که هم اکنون در ایران نیز وجود دارد اینکار انجام گیرد و اشکالات دانش آموزان ، معلمین استخراج گردد و به آنها گوشزد گردد . در ضمن به کمک این کار می توان نیاز سنجی مطلوبی برای برگذاری دوره های ضمن خدمت فرهنگیان بعمل آورد و این دوره ها را مطلوب تر و مفید تر بعمل آورد .
در هر صورت این یک پیشنهاد است و نیاز به کار علمی و مطالعاتی و تحقیقاتی دارد که دست اندر کاران امور باید آن را انجام دهند و بررسی کنند .
از شما دوست عزیزی که این مطلب را مطالعه می کنی خواهشمندم نظرات تکمیلی خودتان را برای این وبلاگ ارسال کنید تا با کمک یکدیگر بتوانیم پیشنهادی در جهت رفع مشکل مردودی در آموزش و پرورش ارائه دهیم .
پیاده سازی طرح مزد تشویقی در سازمان
انگیزه و انگیزش چیست ؟ چرا به دنبال ایجاد انگیزه در پرسنل تحت مدیریت خود هستیم؟ و پرسشهایی از این قبیل که ذهن هر مدیر و رهبر سازمانی را به خود مشغول کرده است.
دانشمندان علم مدیریت انگیزه را شوق و میل به انجام کار تعریف می کنند و می گویند انگیزه یک خواست درونی است که فرد را وادار به انجام مضاعف فعالیت می کند .
عده ای هم انگیزش را به معنای برانگیختن تعریف کرده اند . دکتر فقهی در کتاب «مدیریت پویای سازمان» می گوید : در سطح متوسط‌ِ برانگیخته شدن ، انجام کار به اثربخشی مطلوب خود می رسد.
شاید بپرسید چگونه در پرسنل خود انگیزه ایجاد کنیم . این قبیل پرسشها نشان از اهمیتی است که مدیران برای منابع انسانی خود قائل اند . اینکه چگونه در پرسنل انگیزه به وجود آوریم می تواند راههای متعددی داشته باشد . اجازه دهید قبل از ورود به بحث به این نکته اشاره کنیم که ، موارد انگیزشی در افراد متفاوت است. ممکن است بتوان با دادن پاداش در فرد انگیزه ایجاد کرد و فرد دیگری را با شهرت . در این مقاله یکی از راههای ایجاد انگیزه گروهی را معرفی ، و در مورد آن صحبت خواهیم کرد.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  31  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله سیستم های REAL TIME

 خلاصه : در سالهای اخیر ، یک درخواست برای سیستم‌های REAL_TIME که می‌‌تواند حجم گسترده‌‌‌ای از داده‌‌های به اشتراک گذاشته شده را دستکاری کند ، به یک امر حتمی و لازم در سیستم‌‌های REAL_TIME Data BASE RTDBS به عنوان یک زمینة تحقیقی تبدیل شده است . این مقاله بر روی مسئلة زمان‌بندی QUERY ها در RTDBS ها متمرکز شده است .
ما الگوریتم جدیدی به نام Priority Adaptation Query Reource Scheduling PAQRS برای اداره کردن کارهای Multi Class Query و Single Class Query را معرفی و ارزیابی می‌کنیم . هدف عمدة الگوریتم به حداقل رساندن تعداد Deadline های از دست داده شده است و در عین حال اطمینان پیدا کردن از اینکه dead line های از دست داده شده در بین کلاسهای متفاوت مربوط به یک توزیع اجرایی از دست دادن پخش شده باشد . این منظور با تعدیل پویای پذیرش ورودی ، تخصیص حافظه و سیاست‌های اعمال اولویت بر طبق پیکربندی منبع معنی آن و خصوصیات کلی کار بدست می‌آید . یک سری از آزمایشات نشان داده‌اند که PAQRS برای زمان‌بندی Query های Real _Time بسیار مؤثر هستند .
معرفی : در تعدادی از Data Base application های پدیداری شامل ـ کنترل پرواز ، مدیریت شبکه و اتوماسیون کارخانه ـ باید تعداد زیادی از داده‌های به اشتراک گذاشته شده به یک روش به هنگام دستکاری شوند . به صورت مخصوص‌‌ تری ،‌این application ها ممکن است که transaction ها و Query هایی تولید کنند که باید تا Dead line های مشخصی انجام شوند تا نتایج کاملی ( یا اصلاً نتیجه‌ای ) را در برداشته باشند . نیاز به سیستم‌هایی که می‌توانند از چنین مدیریت‌های زمانی میزان اصلی داده‌ها ،‌ پشتیبانی کنند ،‌توجه محققین را به سمت زمینة سیستم‌های Real _ Time Data buse RTDBS در هر دو زمینة اجتماعات محاسبه‌ای Real _ Time و Data base ای کشانده است . امروزه بیشتر کار در زمینة RTDBS بر روی موارد مدیریت Tran ssaction و زمان‌بندی منابع سطح پایین CPU , I/O متمرکز شده است .
بسته به اینکه چگونه application های یک سیستم Real _Time Data base می‌توانند فشار زمانی اشان را تحمل کنند به عنوان یک سیستم Hard ، Soft یا Firm شناخته می‌شوند . در این مطالعه ، ما بر روی Firm RTDBS ها تمرکز می‌کنیم که در آن Job ای که از زمان dead line اش بگذرد به عنوان یک Job بدون استفاده ( غیرمفید ) در نظر گرفته می‌شود . برای رویارویی با فشارهای زمانی Job هایش ، یک Firm RTDBS باید Mulit Program باشند ، بنابر این تمامی منابع آن می‌تواند به صورت پرباری مورد استفاده قرار بگیرد . به علاوه ، باید زمان تکمیل Job های منفرد که تنظیم کند ؛‌ برای این کار باید از زمان‌بندی الویت‌بندی برای رفع هرگونه درگیری منبعی Multi Programming باعث آن می‌شود استفاده کند . در Firm RTDBS هنگامی که فضای کاری آن شامل Job هایی است که از کلاسهای متفاوتی نشأت گرفته‌اند رسیدن به هدف اصلی آن سخت‌تر می‌شود . برای چنین فضاهای کاری ، RTDBS باید مواردی مانند چگونگی توزیع از دست دادن Dead line ها در بین کلاسهای مختلف را هم اداره کند . چون توزیع مطلوب از دست دادنهای Dead line از یک محیط به محیط دیگر ممکن است فرق داشته باشد ، RTDBS باید بتواند سیاست‌های زمان‌بندی منبع‌هایش را بر مبنای توزیع اعمال شده توسط System Administer سازگار کند . بنابر این هدف یک RTDBS با یک فضای کاری چند کلاسه multi class باید به حداقل رساندن کل تعداد موارد از دست رفتن Dead line ها باشد و هر از دست رفتنی باید با توجه به تنظیمات Administer بین کلاسها توزیع شود .
( A) Real_Time Query Processing
بازده Query ها می‌تواند بسته به میزان حافظه‌ای که برای کار به آنها داده شده است بسیار متفاوت باشد . هنگامی که حافظة کافی در اختیار Query ها قرار می‌گیرد ،‌اکثر آنها می‌توانند به آسانی یکباره Operand Relation هایشان را بخوانند و نتایج لازم را به صورت مستقیم تولید کنند . این مقدار به عنوان حداکثر حافظة مورد نیاز Query در نظر گرفته می‌شود . اگر حافظة کمتری به آنها اختصاص داده شود ، تا زمانیکه این مقدار بیشتر از حداقل حافظة مورد نیاز Query باشد ، باز هم اکثر Query ها می‌توانند با بیرون نوشتن فایلهای Temporary و خواندن دوبارة آنها در Process های بعدی اجر شوند . برای مثال ، یک Hash Join هم می‌تواند با داشتن حداکثر حافظة مورد نیاز برای Query اش اجرا شود که یکی بزرگتر از اندازة Inner Relation اش است و هم می‌تواند فقط در یک عبور اضافی با تعداد Buffer Page هایی به کمی ریشة دوم اندازة inner Relation اش کار کند . برای کمک به اینکه تمامی کلاسهای Query بتوانند به سطح بازدهی موردنظرشان برسند ، یک RTDBS حتماً باید به تعدادی از Query ها کمتر از حداکثر حافظة موردنیازشان تخصیص دهد به ویژه هنگامی که مقدار حافظة موردنیازشان بزرگ است . در هر حال ، اگر تعداد زیادی Query پذیرفته شود ، I/o اضافی که در نتیجة آن ایجاد می‌شود باعث Thrashing می‌شود و به جای کمک بودن برای هم روندی ایجاد اشکال می‌کند . بنابر این RTDBS ها باید به دقت پذیرفتن Query به سیستم را کنترل کنند .
بعد از مشخص شدن اینکه کدام Query ها باید پذیرفته شوند مسئلة‌بعدی که RTDBS با آن رو برو سست تخصیص حافظه است . هنگامیکه با اولویت‌ترین Query ایی که Cpu یا Disk را در اختیار دارد ، از آن منبع به صورت کاملاً انحصاری استفاده می‌کند ،‌ ولی حافظه باید بین تمام Query های پذیرفته شده به اشتراک گذاشته شود . هنگامیکه حداکثر حافظة موردنیاز کل Query های پذیرفته شده از حافظة قابل دسترسی بیشتر باشد ، RTDBS باید در مورد میزان حافظه‌ای که باید بر هر Query بدهد تصمیم‌گیری کند . در این تصمیم‌گیری هم بازده موردنیاز کلاسها و هم فشار محدودیت زمانی هر Query در نظر گرفته شود . به علاوه ، تأثیر تخصیص حافظه در کاهش زمان پاسخگویی Query های منفرد هم باید در نظر گرفته شود اینکه بهترین استفاده از حافظة در دسترس بشود . در آخر ، چون اولویت نسبی تا یک Query در حال اجرا ممکن است با گذشت زمان به علت آمدن و رفتن Query های دیگر به سیستم تغییر کند ، تخصیص حافظه به یک Query احتمالاً نوسان و بالا و پایین خواهد داشت . برای ساده کردن پردازش َquery مؤثر در رویارویی با چنین نوسان حافظه‌ای ، RTDBS ها نیازمندquery operator هایی هستند که بصورت دینامیکدر حال اجرا هم بتوانند حافظه آزاد کنند و هم حافظة بیشتری را بپذیرند . تا این تاریخ ، کنترل ورودی و تخصیص حافظه مسائلی هستند که در زمان‌بندی Real _Time Query آدرس دهی نشده‌اند .
Our Foues ( B )
این مقاله بر روی مشکل Query های زمان‌بندی در سیستم‌های Real _ Time Data base متمرکز است . در اینجا الگوریتمی به نام
Priority Adaptation Query Reacurce Sche duling ( PAQRS ) معرفی و ارزیابی می‌کنیم که هم برای محیط‌های کاری Query تک کلاسه و هم برای محیط کاری Query های چند کلاسه طراحی شده است . این الگوریتم مکانیزمی برای پذیرفتن دینامیک کنترل ورودی و تصمیمات تخصیص حافظة یک RTDBS با توجه به خصوصیات محیط کاری و پیکربندی منبع سیستم ارائه می‌کند . به علاوه PAQRS یک مکانیزم کنترل اریب ( bias ) حساس به کلاس مجهز است . هنگامیکه یک فضای کاری چند کلاسة سنگین وجود دارد ، این مکانیزم کنترل صریحی که بر روی اولویت نسبی کلاسهای منفرد اعمال می‌کند .
Related Work (2)
بدنة اصلی کار در فضای سیستم Real _ Time Data base وجود دارد ولی کل این کار بر روی مسائل و الگوریتم‌هایی در رابطه با زمان‌بندی Real _ Time Tran saction یا زمان‌بندی Real _ Time Disk متمرکز شده است . با توجه به حداکثر دانش ما ، مشکل Query های زمان‌بندی در یک RTDBS تا این تاریخ بر طرف نشده است . در نتیجه ، تنها مطالعاتی که به این کار نزدیک هستند دو مطالعه‌ایست که زمان‌بندی منبع برای محیط‌های کاری Query های چند کلاسه را در متن سیستم‌های Data base قدیمی غیر real - time بررسی کرده ‌اند .
مفاهیم مصرف حافظه و بازگشت به مصرف roc به عنوان مبنایی برای مدیریت حافظه در یک محیط Multi Query معرفی شده‌اند با استفاده از این مفاهیم برای مشخص کردن اثر تخصیص حافظه در زمان پاسخگویی Query ، یک الگوریتم Hearistrc برای تخصیص حافظه بین Query هایی که به صورت هم روند در حال اجرا هستند پیشنهاد شد به روشی که یک سطح خارجی از Roc را تضمین کند . نتیجة مهم این تحقیق این است که دادن حداکثر حافظة موردنیاز به بعضی از Query ها در حالیکه به بقیة Query ها حداقل حافظة موردنیاز شان داده شده است ، استفاده از حافظه که تقریباً بهینه می‌کند . این نتیجه به صورت مستقیم با استراتژی‌های تخصیص حافظه در PAQRS در ارتباط است .
در یک مطالعه‌ای ، Brown et al مشکل تنظیم اتومکانیک سطح‌های Multi Proyramming mpl و تخصیص حافظه‌های یک سیستم مدیریت Data base برای دستیابی به اهداف پاسخ زمانی هر کلاس در محیط‌های چند کلاسه بررسی کرد . الگوریتمی به نام M & M برای پیدا کردن MPL و تنظیمات حافظة هر کلاس معرفی شد ؛ که این تنظیمات به صورت دینامیک توسط یک مکانیزم Fead back که از یکسری تکنیک‌های Heu Ristic و تخمینی نشأت گرفته مشخص شده‌اند . نتایج شبیه‌سازی نشان داد که M & M می‌تواند به صورت موفقی به زمانهای پاسخی که در درصد کمی از اهداف وجود دارند برسد . بجز تعهد آن ، M & M نمی‌تواند به صورت مستقیم در RTDBS Content استفاده شود . این بدان علت است که M & M اولویتی در نظر نمی‌گیرد .و ممکن است MPL و تنظیمات حافظه‌ای vh انتخاب کند که با اولویت‌های Job ها که برای کنترل هم روندی و زمان‌بندی Cpu و Disk تداخل داشته باشد . بنابر این یک راه‌حل کامل که هم نسبت‌دهی اولویت که هم و هم کنترل Mpl و تخصیص حافظه را داشته باشد باید پیدا کرد .
Basic Real time Scheduling (3)
در یک سیستم Firm Real _ Time Data base ،‌ Query که از زمان Dead line آن بگذرد بی‌مصرف قلم داد می‌شود . هدف اصلی اولیة یک RTDBS ،‌ در صورت امکان ،‌ ملاقات با تمامی Query Dead line هاست . اگر این مسئله امکان نداشته باشد و اگر تمام Query ها از اهمیت یکسانی برخوردار باشند ،‌آنگاه RTDBS سعی خواهد کرد که تعداد Dead line های از دست داده شده که به حداقل برساند . در شکل 22 ،‌یک الگوریتم زمان‌بندی Query بر مبنای هدف بازدهی آن معرفی شده است . این الگوریتم ( PMM ) مدیریت اولویت‌بندی حافظه نامیده می‌شود که استفاده از حافظه‌ که برای محیط‌های Firm Real _ Time Query تنظیم می‌کند . چون PAQRS از روی این الگوریتم ساخته شده است ، PMM را در این بخش به صورت کامل معرفی می‌کنیم .
الگوریتم PMM از یک جزء کنترل ورودی و یک جزء تخصیص حافظه تشکیل شده است . هر دوی این اجزاء از روش زمان‌بندی ED Earliest deadline استفاده می‌کنند ،‌بنابر این به Query هایی که عجله‌ای‌تر باشند در ورود به سیستم و تصمیمات تخصیص حافظه اولویت بیشتری نسبت به Query هایی که Dead line دورتری دارند خواهند داشت . جزء کنترل ورودی PMM هدف سطح Multi Proyramming mpl که با استفاده از انعکاس آماریی از نسبت‌های از دست‌دهی قبلی و مقادیر MPL های در رابطه با آنها تنظیم می‌کند . در شرایطی که این روش ناموفق باشد ، PMM به روش Heuristic ای برمی‌گردد که MPL که بر مبنای سطح‌های مصرف منابع مطلوبشان انتخاب می‌کند .
جزء تخصیص حافظه از یکی از دو استراتژی زیر استفاده کند :
1 ـ استراتژی Max که به هر Query حداکثر حافظة موردنیازش را می‌دهد و یا اصلاً حافظه‌ای به آن نمی‌دهد .
2 ـ استراتژی Min Max که به بعضی از Query هایی که اولویت پایینی دارند اجازه می‌دهد تا با حداقل میزان حافظة موردنیازشان اجرا شوند در حالیکه Query هایی که اولویت بالای دارند حداکثر حافظه‌ای که نیاز دارند که در اختیار می‌گیرند .
انتخاب فعلی استراتژی تخصیص حافظه به آماری دربارة خصوصیات فضای کاری که PMM جمع‌آوری می‌کند بستگی دارد . به علت اینکه هم تنظیمات MPL و هم انتخاب استراتژی تخصیص حافظه باید با خصوصیات فضای کاری سازگاری داشته باشند ، PMM پیوسته تغییرات فضای کاری را که ممکن است مستلزم تعدیل تصمیمات آن باشد را کنترل می‌کند . جزئیات الگوریتم در زیر ارائه شده است .
پارامترهای کلیدی PMM که در جدول I به اختصار آمده‌اند .
Admission Control (A)
کار مکانیزم کنترل ورودی مشخص کردن MPL بر مبنای شرایط اجرایی فعلی است . برای به حداقل رساندن Miss ratoi ( نسبت از دست دهی ) که به عنوان بخشی از Query هایی که به خاطر گذشتن از مرز Dead line شان ناموفق بوده‌اند تعریف می‌شود ، MPL باید به اندازة کافی بالا باشد تا منابع Dick و Cpu بتوانند به صورت کامل مورد بهره‌برداری قرار بگیرند . در هر صورت ، MPL نباید آنقدر هم بالا باشد که باعث Thrashing شود . بنابر این ارتباط بین MPL و Miss ratio به شکل یک منحنی مقعر خواهد بود . PMM سعی می‌کند تا MPL بهینه را قرار دهد ، یعنی MPL ای که باعث حداقل Miss ratios در این منحنی در یک ترکیب Miss ratio Projection و یک Resource Utilization heuristic بشود که تنظیمات MPL اش را بعد از هر Sample Size Query ای که توسط سیستم سرویس‌دهی می‌شود ،‌اصلاح می‌کند. دو جزء روش تعیین MPL در زیر ارائه شده‌اند :
Miss Ratio Projection A –1
روش Miss Ratios Projectionارتباط بین MPL و Miss Ratio را توسط یک معادلة درجه دوم منحنی تخمین می‌زند ، این معادله برای تنظیم هدف MPL سیستم استفاده می‌شود . یک معادلة درجه دوم در اینجا استفاده می‌شود زیرا نسبت معادلات درجة بالاتر هنگام تسخیر شکل کلی منحنی معقر سریعتر به حالت تثبیت می‌رسد . بعد از تکمیل هر Sample Size Query ، PMM
Miss Ratio miss i را که MPL فعلی MPL iتولید می‌کند را اندازه‌گیری می‌کند. بسته به این مقادیر ، به همراه Miss Ratio های قبلی و تنظیمات MPL مربوط به آنها ، یک معادلة درجة دوم جدید در رابطه با روش حداقل مربعات محاسبه می‌شود . قابل توجه است که احتیاجی نیست که PMM خواندن Miss Ratio های تک را دنبال کند و فقط باید مقادیر را دنبال کند که K تعداد دفعاتی است که PMM احضار شده است . بنابر این فضای سربار دیده شده توسط روش انعکاسی خیلی پایین است سربار محاسبه‌ای هم حداقل است زیرا این روش فقط نیازمند این است که جمع‌های بالا بعد از هر تکمیل Query به روز شوند و مشتق‌گیری از معادلة درجة دوم هم فقط مستلزم محاسبات ساده‌ای شامل این جمع‌ها ـ است .
بعد از تخمین معادله ، یک مقدار MPL جدید در رابطه با نوع منحنی بدست آمده انتخاب می‌شود .
Type 1 . منحنی به شکل یک کاسه است : در این وضعیت ، منحنی یک مقدار Minimum دارد . بنابر این MPL برابر با حداقل منحنی می‌شود . (‌این وضعیتی است که بعد از اجرای الگوریتم برای یک مدت زمانی انتظار می‌رود) .
Type 2 . منحنی نزولی یکنواخت است : یعنی MPL های بالاتر باعث Miss Ratio های پایین‌تر می‌شوند . این نشان می‌دهد که MPL بهینه بالاتر از بیشترین MPL ای است که تا به حال در نظر گرفته شده است . چون منحنی ممکن است که در صورت دور بودن تخمین معتبر نباشد ، روش انعکاسی یک MPL ای را انتخاب می‌کند که یکی بالاتر از این MPL های بکار رفتة وسیع باشد . سپس ،‌Resource Utilizing Heuristic , PMM را اعمال می‌‌کند تا ببیند آیا MPL بالاتری ممکن است وجود داشته باشد یا نه ، اگر وجود دارد ، MPL توسط Heuristic پیشنهاد می‌شود ، در غیر این صورت PMM ،MPL ای که توسط روش Miss Ratio انتخاب شده است را حفظ می‌کند .
Type 3 . منحنی صعودی یکنواخت است : پروسة محاسبة‌MPL برای این وضعیت درست برخلاف روحیة منحنی Type 2 است . در اینجا روش انعکاسی به صورت آزمایشی یک MPL ای انتخاب می‌کند که یک واحد در زیر کوچکترین MPL ای است که تا به حال بکار رفته است . سپس ، MPL دومی با استفاده از Resource Utilizing Heuridtic بدست می‌آید . دو MPL با هم مقایسه می‌شوند و کوچکترین مقدار انتخاب می‌شود .
Type 4 . منحنی به شکل تپه است : گه گاهی منحنی ثابت شده در این شکل در نتیجة Miss Ratios های تصادفی بدست آمده توسط بالا و پایین‌های ذاتی فضای کاری بوجود می‌آید . وقتی این اتفاق می‌افتد ،‌روش انعکاسی ناموفق است و PMM به Resource Utilizing Heuristic متوسل می‌شود .
یک ویژگی جالب روش انعکاسی Miss Ratio این است که مقادیر MPL ای که این روش انتخاب می‌کند با گذشت زمان بهبود می‌یابد : در ابتدا ،‌شکل منحنی به صورت گسترده‌ای تحت تأثیر نوسانات تصادفی فضای کاری است . با گذشت زمان و بدست آمدن Miss Ratios های بیشتر ؛ منحنی به تدریج تثبیت می‌شود و مقدار مطلوب آن به MPL بهینیه نزدیک خواهد شد . در این نقطه ، می‌توان از سیستم انتظار داشت که بازده خوبی را تا زمانی که تغییرات عمده‌ای در خصوصیات فضای کاری به وجود نیامده ارائه کند .
Resource Utilizing Heuristic A –2
Resource Utilizing ( RU ) Heuristic تلاش می‌کند تا به سیستم در رسیدن Miss Ratio ها پایین‌تری کمک کند و این کار را با بهره‌گیری مدام از بیشترین منبع Load شده در بین Cpu ها و Dick ها در یک دامنة مطلوب انجام می‌دهد بنابر این از موقعیت‌هایی که منبع گلوگاهی تحت مصرف یا نزدیک به اشباع باشد جلوگیری می‌کند . Heuristic از MPL جاری و میزان مصرف برای پیش‌بینی یک MPL جدید استفاده می‌کند که احتمالاً با بکار بردن فرمول زیر میزان مصرف را به وسط محدودة می‌برد :
فرمول
وابستگی خطی بین MPL و میزان مصرف که این فرمول فرض کرده است ،‌بر مبنای مشاهده‌ای است که میزان مصرف یک منبع تقریباً به صورت خطی تا زمانیکه منبع نزدیک به اشباع باشد همراه با MPL افزایش می‌یابد که هنگامیکه منبع نزدیک اشباع است نقطه‌ای است که سطح مصرف به صفر می‌رسد چون هیچکدام از روشهای Miss Ratios Projection Ru Heustric میزان روش را به سمت بالای حد که نقطة اشباع است نمی‌برند ، فرمول بالا باید تخمین‌های MPL صحیحی را در اکثر مواقع انجام دهد . حتی در جاهایی که فرض وابستگی خطی در نظر گرفته نمی‌شود ، روش Ru Heustric باز هم در جهت تنظیم MPL در مسیری به سمت MPL بهینیة مفید است زیرا میزان مصرف به صورت یکنواخت همراه با MPL تغییر می‌کند .
همانطور که توضیح داده شد ،‌مقداری که Ru Heustric برای محاسبة MPL جدید استفاده می‌کند ، میزان مصرف سنگین‌ترین منبع Load شده در MPL جاری است . با توجه به نوسانات تصادفی فضای کار ، میزان مصرف بعد از مدت دستة Sample Size Query های فعلی نشان‌دهندة میانگین میزان مصرف سراسری در آن MPL نیست . به این علت ،‌در واقع Heustric مقادیر میزان مصرفی که تا به حال بدست آمده‌اند را میانگین‌گیری می‌کند . به جای اینکه تنها به خواندن آخرین مقدار میزان مصرف بسنده کند . PMM میـانگین میزان مصرف در MPL جـــــــــــــــــــاری که بر در فرمول بالا دلالت می‌کند ، را توسط اولین خط راست بدست آمده از هر جفت از مقادیر میزان مصرف بررسی شده و MPL های مربوط به آن را با استفاده از روش حداقل مربعات محاسبه می‌کند که در اینجا هم باز از فرض خطی بودن استفاده می‌شود . میــــــــــــانگین میـــــــــــزان مصرف سپس از خط منــــاسب به عنوان پایه‌ای که مطابق با MPL جاری است گرفته می‌شود . بــــــــــــه منظور محــــــــــــاسبة خط راست ، PMM مقادیر را که K تعداد دفعاتی که PMM صدا زده شده است را نشان می‌دهد ،‌ثبت می‌کند . همانطور که قبلاً بحث شد ، Overheadهای محاسبه‌ای و فضایی که در این روش وجود دارد حداقل هستند .
Memory Allocatoin – B
همانطور که در بالا توضیح داده شد ،‌ Query هایی مانند Hash Join ها و Externul Sort ها یک مقدار نیاز حداکثر و حداقل به حافظه دارند . با دادن حداکثر حافظة موردنیازشان ، چنین عملیلاتی می‌تواند Operand Relation هایش را بخواند و مستقیماً نتیجه را تولید کند . اگر فقط حداقل حافظة موردنیازش به آن داده شود که عملاً خیلی کمتر از میزان حداکثر آن است ، این عملیات باید Operand Relation هایش را پردازش کند ، نتایج میانی را در جایی خارجی در فایلهای کمکی بنویسد ،‌و سپس این فایلها را دوباره پردازش‌های قبلی ،‌قبل از اینکه نتیجة آخر تولید شود ، بخواند . حداکثر حافظة موردنیاز یک Externul Sort به اندازة Operand Relation اش است ،‌ در حالیکه می‌تواند با مقداری به کمی سه صفحة حافظه با استفاده از Merge Pass های چندگانه اجرا شود .
برای یک Haoh Join ،‌حداکثر حافظة موردنیاز و حداقل حافظة درخواستی آن ( برای عملیاتtwo-pass ای ) F(®) , F(®)هستند که (®) اندازة Relation داخلی ( ساختمان ) و F یک فاکتور سرهم‌بندی است که سر باریک Hash Table را منعکس می‌کند .
وقتی که حداکثر حافظة موردنیاز کلی Query های داخل شده از حافظة در دسترس بیشتر باشد ، جزء تخصیص حافظه موظف است که مقدار حافظه‌ای که باید به هر Query داده شود را مشخص کند . همانطور که قبلاً اشاره شد ،‌تصمیمات تخصیص حافظه بر مبنای سیاست ED انجام می‌گیرد ، بنابر این به Query هایی که اورژانسی‌تر هستند همیشه Buffer هایی بالاتر از Query هایی با Dead line های دورتری دارند داده می‌شود . در هر زمان ، PMM یکی از دو استراتژی تخصیص حافظه را قبول می‌کند : استراتژی Max یا سیاست Min Max . در روش Max ، Query یا Max نیازشان به حافظه را در اختیار می‌گیرند یا اصلاً بافری نخواهند داشت . برای اجرا در روش Min Max ، PMM می‌تواند Query های بیشتری را بپذیرد و فقط به Query هایی که عجلة بیشتری دارند ماکزیمم مقدار حافظة‌ موردنیازشان را بدهد و به بقیه اجازه دهد که با در دست داشتن حداقل حافظة موردنیازشان اجرا شوند . علت انجام تخصیص حافظه از نوع Min Max که حافظة در دسترس را بین Query های پذیرفته شده به تناسب تقسیم می‌کند این است باعث استفاده بهینه‌تری از حافظه نسبت به تخصیص نسبی می‌شود . یک مسئله ممکن دربارة Min Max این است که ممکن است Query های زیادی را برای اجرا با حداقل حافظة موردنظرشان بپذیرد و در نتیجه Disk ها Over Load شوند . به هر حال ،‌این وضعیت همراه با الگوریتم PAQRS به وجود نخواهد آمد زیرا تعداد Query هایی که واجد شرایط تخصیص حافظه هستند توسط جزء کنترل ورودی PAQRS تنظیم می‌شوند .
پروسة تخصیص Min Max در دو Pass انجام می‌شود . از Query هایی که اولویت بیشتری دارند شروع می‌شود ، PMM در ابتدا به هر Query فقط یک مقدار حافظه می‌دهد تا بتوانند اجرا شوند . اگر در انتهای این گذر ، Buffer هایی باقی بمانند ، PMM گذر دیگری را در بین لیست Query های پذیرفته شده شروع می‌کند و دوباره از با اولویت‌ترین Query شروع می‌کند . در گذر دوم ،‌به نوبت مقداری به هر Query داده می‌شود که به حداکثر نیازش به حافظه دسترسی پیدا کند . پروسة تخصیص هنگامیکه تمام حافظة در دسترس به Query ها اختصاص داده شود یا تمام Query ها به حداکثر مقدار حافظة موردنیازشان دست پیدا کنند تمام می‌شود . در آخر این پروسة تخصیص حافظه اتفاقی که ممکن است بیفتد این است که بعضی از Query های با اولویت بالا حداکثر حافظة موردنیازشان را در اختیار بگیرند در صورتی که Query های با اولویت کمتر به علت کمبود حافظه suspend شوند . اتفاق دیگر این است که Query های با اولویت بالا حداکثر حافظة موردنیازشان را داشته باشند در حالیکه Query های با اولویت‌ پایین فقط حداقل موردنیازشان را داشته باشند . تنها استثناء ممکن این است که Query ایکه آخرین صفحات حافظه در گذر دوم را در اختیار می‌گیرد ، ممکن است مقدار حافظه‌ای بین حداقل و حداکثر درخواستش را داشته باشد . در یک سیستم در حال اجرا ، Query ها همه‌شان یک دفعه وارد نمی‌شود ، بلکه با گذشت زمان می‌آیند و می‌روند . چون سیاست ED به Query ها در رابطه با عجله‌ای بودن یا نبودنشان اولویت می‌دهد ،‌بنابر این تخصیص حافظة یک Query می‌تواند بین Min تا Max آن خیلی متفاوت باشد یا اصلاً به آن حافظه‌ای داده نشود چون Query های با اولویت‌ بالا به سیستم وارد و خارج می‌شوند ، ولی با گذشت زمان به آن حداکثر حافظة موردنیازش داده می‌شود زیرا به زمان Dead Line اش نزدیک می‌شود . برای مقابله با چنین نوساناتی در تخصیص حافظة Query ها ، PMM باید به عملکردهای پردازش پذیرفتن Query مثل Adaptive Join ، Sort ها برای تنظیم میزان مصرف حافظة Query به صورت دینامیک اتکا کند .

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   34 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید